Banche

UniCredit, Andrea Orcel è il nuovo ceo del gruppo

La sede di Milano ha un nuovo amministratore delegato. Dopo anni a capo del gruppo di Unicredit Italia, Niccolò Ubertalli lascia il cda della banca di Piazza Gae Aulenti.

Intesa ed Endesa: Esg da 350 milioni di euro

Ci conclude così l’accordo tra Intesa ed Endesa. L’operazione prevede la concessione di una linea di credito Esg da 350 milioni di euro.

La banca che verrà

Dall’inarrestabile riduzione degli sportelli all’entrata in scena di nuovi operatori. La disruption tecnologica sta trasformando il mondo del credito. Come e chi ne uscirà vincitore? Se n’è parlato al Banking Summit, organizzato a Stresa da The Innovation Group.

Il mondo bancario è meno a rischio dell’anno scorso e gli Npl calano vistosamente, permettendo al settore di vedere la luce in fondo al tunnel. Ma le aziende di credito non possono rilassarsi. All’orizzonte ci sono, infatti, le sfide che derivano dalla digitalizzazione sempre più spinta e dalle normative europee entrate recentemente in vigore (Psd2 e Gdpr). Sullo sfondo, la concorrenza sempre più pressante delle fintech e il rischio (che sembra inevitabile) di uno sbarco in forze delle bigtech nell’intero settore finance.

Della disruption tecnologica si è par- lato al Banking Summit, classica due giorni d’autunno organizzata da The Innovation Group all’Hotel et des Iles Borromées di Stresa. «Il mondo bancario è uno dei settori più in trasformazione», ha ricordato Ezio Viola, ceo di The Innovation Group, in apertura del convegno. «Occorre dunque comprendere se e come la trasformazione digitale del settore stia portando a un’evoluzione o a una mutazione del modello di business. Anche in relazione all’entrata in scena di nuovi operatori». La banca che verrà sarà, quindi, del tutto differente da come avremmo potuto immaginarla pochi anni fa, anche grazie allo spartiacque della Psd2. E proporrà nuovi modelli. Per esempio, la «banca-piattaforma, aperta non solo a servizi bancari, ma anche ad altri settori». Il binario sembra tracciato, anche se non è facile comprendere che cosa accadrà nel dettaglio. Una cosa è certa, ha puntualizzato Viola: «Le ricette del passato non valgono più».

Meno sportelli, meno investimenti. Una delle ricette del passato è sicuramente il monopolio degli sportelli tradizionali. Ora, in filiale ci vanno molti meno clienti. E il fenomeno non potrà che acuirsi, dato che, nell’ultimo anno, neppure il 10% dei giovanissimi ha messo piede in una succursale. La banca virtuale è, dunque, ormai una commodity. «Gli sportelli», ha ricordato Gregorio De Felice, chief economist di Intesa Sanpaolo, «sono scesi sotto il nume- ro di inizio anni Duemila e si sono ridotti di circa il 20% rispetto al massimo del 2008. Non solo: nei prossimi anni ci si attende un ulteriore calo. Prometeia, a questo proposito, stima 3.200 chiusure nel triennio 2018-20, corrispondente a un -12%». Una situazione che sembrerebbe suggerire un investimento forte in Ict, per venire incontro alle necessità di una clientela sempre più digitale. E invece no. Come ha sottolineato Giovanni Razzoli, equity analyst di Equita Sim, la tecnologia non è stata risparmiata dal taglio dei costi intrapreso dalle banche in questo ultimo decennio. Gli investimenti in tecnologia «sono calati del 15%», ha precisato Razzoli. «Certo, in altri ambiti, come nel real estate, si è tagliato ben di più», ha proseguito. «Ma comunque questo calo è forte».

Il fortino assediato. Mentre le banche tagliano, nuovi concorrenti avanzano. E mettono in discussione il modello organizzativo degli istituti di credito. Innescando quella che Corrado Passera, presidente esecutivo di Spaxs e ceo di Illimity, ha chiamato la «quarta crisi» del mondo bancario. In questi dieci anni, ha sostenuto l’ex amministratore delegato di Poste italiane e Intesa, i gruppi di credito non hanno sperimentato un lungo e profondo periodo di criticità, ma quattro crisi distinte. «La prima è esplosa nel 2008-2009, a causa dagli asset tossici, la seconda ha riguardato gli asset creditizi, la terza è stata una somma di 12 differenti crisi aziendali. E ora stiamo vivendo la quarta». Che caratteristiche ha? «Mette in discussione il modello delle banche», dice Passera. Con una conseguenza: i modelli tradizionali non reggono più, messi alle strette «dall’ingresso in campo delle fintech, e soprattutto delle bigtech, e dalle politiche monetarie, che hanno schiacciato i margini».

La quarta crisi, secondo Passera, lascerà vittime sul terreno. «Ci sarà una serie di vincitori, ma ci saranno anche istituti di credito che, per dimensione e genericità, non ce la faranno. Chi non reagirà, perderà. Nuovi player faranno irruzione. È improbabile che Amazon non si metta a fare operazioni di credito, o che Google non si prenda una parte del business dei pagamenti». Ma non è solo una questione di società tecnologiche. Perché, secondo Passera, «nasceranno banche specializzate, e lo faranno in maniera inedita, sfruttando al meglio le tecnologie disponibili e le flessibilità informatiche. Negli ultimi 20 anni siamo stati vincolati alla rigidità dei sistemi It: nelle banche normali, cambiare è lungo e costoso. Oggi, in quelle nuove, si possono mettere insieme sistemi informativi in maniera modulare: se uno non piace, lo si cambia. Questo dà flessibilità, velocità di reazione e un risparmio inimmaginabile».

Phygital. Intanto, le nuove banche e le fintech sono già in pista. E portano già a casa successi. Ma il mondo bancario non è fermo. Non è un caso che alcuni gruppi creditizi tradizionali decidano di allearsi alle fintech (e qualche volta a comprarle) per compiere determinati processi o fornire servizi. Oppure, che scelgano di formare essi stessi nuove società, iperdigitali o comunque innovative. Nel corso del Banking summit ne sono state presentate sette: un campione molto eterogeneo, che è solo un piccolo esempio dei molti modelli di servizio che si stanno sviluppando. E che diventeranno la normalità in breve tempo. A cominciare da Intesa Sanpaolo, che nel 2016 ha acquistato Banca Itb (comunemente chiamata la «banca dei tabaccai») e le ha dato il nuovo nome di Banca 5, sviluppandone il modello multicanale ibrido, a metà strada fra il fisico e il digitale. «Il nostro modello», spiega l’amministratore delegato Silvio Fraternali, «si basa su cinque prodotti: carte prepagate, conti di pagamento, prestiti, assicurazioni e altri servizi». Alcune di queste offerte vengono rese disponibili presso i 20mila tabaccai convenzionati, per rendere possibile un’operazione “fisica” ai clienti che le filiali non servono più, altre possono essere effettuate solo via app o web. Per esempio, spiega Fraternali, «vendiamo carte presso i tabaccai, ma non assicurazioni. Un tabaccaio non è un agente, né un esperto assicurativo». I punti fisici, quindi, sono abilitati solo ad alcuni servizi, come la verifica dell’identità dopo l’apertura di un conto e opera- zioni come pagamenti e, ultimi arri- vati, i prelievi fi no a 150 euro.

La nicchia della nicchia. Da In- tesa Sanpaolo a Unicredit, da una realtà basata sulla convergenza tra fisico e digitale a un’altra basata su una nicchia. Anzi: una «nicchia della nicchia». Si tratta di Buddybank, fondata da Angelo D’Alessandro, che fornisce servizi bancari solo via app, e unicamente via iPhone. «In partenza, l’idea aveva suscitato non pochi dubbi», ha spiegato lo stesso D’Alessandro: «Perché solo su mobile? E perché soltanto per iPhone? Oggi, a otto mesi dalla fondazione di Buddybank, abbiamo raddoppiato il target stabilito per il primo anno». La partnership con Apple «ci ha aiutato a segmentare, e a offrire assistenza via messaggi senza passare tramite la nostra applicazione». E gran parte dei clienti Buddybank non aveva rapporti bancari con la capogruppo. Il dialogo tra banca e cliente è centrale nella strategia della digital bank powered by Unicredit, che si definisce conversational bank (rende infatti disponibile una community fra i clienti) e off re «una concierge 24 ore su 24, sette giorni su sette, via messaging». E i servizi? Partita da una carta di debito e dal conto corrente a canone zero disponibile via app, la banca digitale fondata da D’Alessandro ha in mente di allargarsi. «La prima cosa che attiveremo nel 2019 saranno prestiti personali e trading con Etf». Anche qui, la tecnologia svolgerà un ruolo molto importante: gli in- vestimenti saranno basati «su robo-advisor e punteranno alla semplicità», perché il target principale sarà costituito da «clienti non esperti di risparmio gestito».

La community dirige l’orchestra. Diversa la storia di mBank, istituto di credito polacco il cui pacchetto di maggioranza è attualmente controllato da Commerzbank: fondata nel 2000 come segmento di internet banking di Bank Rozwoju Eksportu, ha rebrandizzato il gruppo. Ora, quindi, il marchio mBank indica tanto il virtuale, quanto il fisico: per questo motivo, ha avviato un nuovo network di succursali, e un’accelerazione del segmento mobile. Nel primo caso, la banca polacca ha puntato su due tipi di strutture: i centri di consulenza, presso edifici di altre aziende, e le filiali “leggere” all’interno dei centri commerciali, dotate di touch screen interattivi e video a muro che presentano le off erte della banca. «Se i clienti non vengono da noi, siamo noi a muoverci da loro», ha ricordato Krzysztof Pałuszyński, vicedirettore dipartimento canali digitali di mBank. «Andare dai clienti», significa anche rafforzare i servizi per smartphone: nell’aprile 2017, ha sottolineato il top manager, «abbiamo lanciato: una nuova app che mostra le spese del cliente e dà possibilità di connettersi direttamente al call centre». Anche per accedere al corporate è possibile utilizzare una app. Quali sono i risultati di questa operazione? «Che nel luglio 2017, la percentuale dei clienti che si sono autenticati via app ha superato quella che si è loggata con i computer, raggiungendo il 55% contro il 28% del 2016; nel giugno del 2018 ha ancora guadagnato terreno, portandosi al 59%. Sui canali mobile, ora abbiamo 1,4 milioni di clienti».

La banca-fintech. Completamente online è, invece, Fidor Bank, fondata a Monaco nel 2009, che opera ora anche in Gran Bretagna. L’istituto si autodefinisce «banca-fintech», e punta a proporre alla clientela un approccio basato sulla collaboration: come accade per mBank, i clienti sono coinvolti nel processo decisionale dell’istituto; i canali social sono il principale mezzo per interagire con la banca. Fidor ha lavorato per mettere in atto i modelli di open banking e di bank as a service, ponendosi come hub fra il settore del credito e quello delle fintech. E creando ecosistemi desti-nati a diventare i protagonisti nell’era delle Psd2. Per questo ha stretto vari accordi sia con istituti finanziari, sia con altre società, soprattutto nel mondo internet. Tra le partnership c’è quella con Telefonica, che ha lanciato propri servizi bancari (02 Banking) utilizzando l’infrastruttura cloud based (e la licenza bancaria) di Fidor. Tra le funzionalità offerte, gli «interessi bancari in megabyte»: come ha spiegato il membro del board ecco Gé Drossaert, «più i clienti utilizzano 02, più dati Lte ricevono». Questi possono poi essere «utilizzati oppure convertiti in regali in un marketplace specializzato (per esempio, voucher Amazon)».

In filiale? sì, ma in digital. Un misto fra online e un off line fortemente digitalizzato rappresenta invece l’e-sperienza di Emirates National Bank of Dubai (Nbd). Varie le soluzioni introdotte, e illustrate a Stresa da Reema Zaveri, head of multichannel banking design & strategy. Come, per esempio, la digitalizzazione degli assegni: su ogni cheque viene stampato un Qr code, che registra l’assegno nella piattaforma blockchain della banca; una volta che viene ricevuto, gli operatori hanno la possibilità di verificarne l’autenticità e avere accesso al registro ogni volta che vogliono. Anche l’esperienza in filiale viene digitalizzata: il cliente che intende recarsi in agenzia può prenotarsi già su smartphone, ottenendo il numerino saltacoda in modalità virtuale; una volta in agenzia, le transazioni vengono completate virtualmente, con l’assistenza di operatori. La parola d’ordine di Emirates Nbd è, comunque, mobile first: via telefonino viene reso possibile praticamente tutto, dall’apertura di un conto corrente alla verifica del cliente mediante dati biometrici, fino alle normali operazioni di banca. La banca di Dubai ha anche aperto lo scorso settembre al cosiddetto Whatsapp banking: mediante la app di messaggistica, Emirates Nbd rende infatti possibili varie attività, come il controllo del saldo nel conto corrente o il blocco/sblocco della carta di pagamento smarrita.

Versamenti e transazioni? si fanno in chat. Nel mondo occidentale, la banca in chat potrebbe rappresentare un’innovazione clamorosa. Mentre in Cina è già da tempo una realtà. Lo ha ricordato Andrea Ghizzoni, diretto-re per l’Europa di Tencent Wechat: «A differenza di quanto è accaduto da noi, il consumatore cinese ha scoperto internet con lo smartphone in mano», ha spiegato. «E quindi la messaggistica è molto diff usa». Wechat è quindi diventato un conte-nitore dove c’è dentro tutto. Anche la finanza, anche le assicurazioni: «Tutte le banche cinesi sono accettate nel wallet di Wechat», una cosa impensabile in Europa (anche e soprattutto per motivi regolamentari). «Tutto quello che noi facciamo utilizzando varie app», ha aggiunto Ghizzoni, «i cinesi lo fanno su Wechat». Che «accompagna gli operatori nell’intero processo di acquisto e vendita. E gestisce circa 200mila transazioni al secondo utilizzando una piattaforma di messaggistica e un dataset di Api». Sulla app, dunque, vengono sviluppate applicazioni di ogni tipo, anche finanziarie, per consentire agli utenti di effettuare operazioni senza lasciare la chat. «È un fenomeno cinese, è vero», ha concluso il manager. «Ma nel mondo occidentale potrebbe rivelar-si interessante sviluppare questo approccio. Per lavorare con la Cina. Ma anche per raggiungere i turisti cinesi in Europa, o quelli (molti) che vi risiedono». Normative permettendo.

A cura di Alberto Mazza

Le banche tra smartphone e concorrenza del web

Gli istituti di credito stanno ripensando il concetto stesso di filiale, sempre meno frequentata dai correntisti, per costruirlo attorno a una serie di competenze specializzate, che giustifichino un prezzo più elevato per il cliente. E si preparano all’arrivo dei colossi di internet che rischiano di mettere a repentaglio margini e fatturato.

Interattivi ed esigenti, iperconnessi e alla ricerca di costi dei servizi sempre più bassi ma con elevata qualità. Sono i nuovi clienti delle banche, profondamente diversi da quelli che solo qualche anno fa si presentavano allo sportello, oggi affiancato in maniera sempre più prevalente dal canale digitale.

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Un recente report di CheBanca (gruppo Mediobanca) spiega che nei prossimi cinque anni il contatto tra cliente e banca avverrà dalle 20 alle 30 volte al mese con lo smartphone, 5-10 volte con un contact center, 3-5 attraverso un Atm e solamente una o due in filiale. Un cambiamento che ha già messo in moto meccanismi di riposizionamento strategico dell’attività bancaria: le transazioni classiche (come i versamenti, i prelievi e l’incasso di carta finanziaria) tradizionalmente erogate allo sportello registreranno una tendenza decrescente, genereranno minor valore aggiunto e saranno marginali nel contributo al conto economico, mentre i costi di struttura resteranno quasi inalterati. L’unica voce in crescita sarà la richiesta di un contatto specialistico nelle sedi fisiche su dossier complessi che necessitano di consulenza specifica, come la richiesta di mutui o le operazioni di finanza strutturata per le piccole imprese. Le banche dovranno dunque ripensare il concetto di filiale e costruirlo attorno a una serie di competenze specializzate, disponibili a richiesta, e che giustificano la richiesta di un prezzo più elevato al cliente.

Smartphone e pc: il grande business. A testimoniare il cambio delle modalità di accesso in banca è anche una ricerca dell’Associazione bancaria italiana, in collaborazione con Gfk, che spiega come siano ormai oltre 18 milioni i clienti che accedono ai servizi grazie al web. Non solo. La metà di questi lo fa in mobilità attraverso lo smartphone, con una crescita molto elevata nell’ultimo anno mentre negli ultimi due sono cresciuti di oltre 3,5 milioni gli utilizzatori di mobile banking e lo smartphone è utilizzato da oltre 9 milioni di persone (pari al 31%, contro il 24 nel 2016)
Nel complesso il 95% delle persone usa almeno un canale digitale per relazionarsi con la banca, scegliendo o mixando tra Atm, internet banking, mobile banking e contact center. La ricerca ha individuato tre grandi fasce di clientela rideterminate dall’ingresso massiccio della rete nel contatto tra clienti e istituti di credito. Così accanto ai tradizionali, e cioè coloro che accedono ai servizi tramite l’agenzia o il promotore, si sono posizionati i fisici e digitali, caratterizzati da un uso di entrambi le modalità e che rappresentano il 53% della clientela. Infine, i solo digitali evoluti, navigatori abituali sulla rete e utilizzatori di internet banking, che accedono sempre più spesso alla banca anche con lo smartphone: 52% contro una media del 31 relativa all’universo dei bancarizzati. Anche la frequenza di contatto è elevata: il 59% di questi clienti fa un uso assiduo della banca, accedendovi almeno ogni due giorni o anche più spesso, e il 52% raccoglie informazioni e confronta i servizi bancari, non solo recandosi nelle agenzie ma anche effettuando ricerche in rete nei siti bancari e non.

Nuovi concorrenti e un mercato diverso. Non è solo sulle transazioni classiche che la banca sarà costretta a cambiare tattica. In tutti i settori del credito è l’arrivo di nuovi concorrenti, estranei all’attività tradizionale, a mettere a repentaglio margini e fatturato. Nel settore dei pagamenti, per esempio, i colossi di internet hanno già messo radici e iniziano a occupare gli spazi che prima erano di dominio assoluto delle banche. Se finora questa evoluzione ha interessato gli Usa ora i primi passi sono mossi anche sui mercati europei. Così negli Stati Uniti è già attivo Google Wallet, un’applicazione che trasforma il telefono cellulare in un borsellino digitale senza costi aggiuntivi. E sullo stesso principio si basa Apple Pay sviluppato dalla casa di Cupertino e già inserito nel portafoglio di offerta dei principali istituti bancari italiani. Anche Facebook si muove nella stessa direzione con il test sugli utenti di Messenger (oggi 700 milioni nel mondo) di un sistema di pagamento attraverso gli sms scambiati sulla piattaforma del social network.
Si tratta di una sfilza di concorrenti aggressivi che non hanno però l’intenzione prioritaria di conquistare le banche, e non sono nemmeno partiti per sviluppare un sistema di pagamenti alternativo. La loro filosofia è diversa e può rappresentare una traccia per ripensare il modello di business degli operatori classici del credito. I social media, infatti, nascono aggregando persone, costruiscono una piattaforma sulla comunità generata (la cosiddetta community) e a questa forniscono servizi di ogni genere, anche quelli bancari dunque, ma non solo. Sta agli operatori tradizionali individuare forme di partnership per agganciarsi a queste nuove realtà, pena la loro scomparsa.
Sulla base di questi condizioni anche il credito deve iniziare a considerare, nel suo capitale intangibile, il valore della community dei suoi clienti. A questa occorre proporre non solo servizi tradizionali (la transazione non la vuole pagare più nessuno perché è diventata una commodity e i clienti la fanno da soli) ma soprattutto utilità ad alto valore aggiunto. Non è solo teoria. Gli esempi di questo modello sono già presenti sul mercato.
Uno di questi è Swizzy offerto da Artigiancassa (gruppo Bnl Bnp Paribas), un’app studiata per agli artigiani e le microimprese che non nasce come servizio bancario ma come strumento di marketing digitale da usare su smartphone. A utilizzarlo per primi in maniera strutturata sono stati i parrucchieri. Una categoria che ha bisogno, oltre ai fidi, anche di un aiuto per sviluppare il business. Nel caso specifico il coiffeur, che ha un’attività con picchi di lavoro concentrati in alcune ore della giornata, può attraverso lo strumento inviare un messaggio ai clienti con la proposta di uno sconto sul servizio se si presenta negli orari meno affollati. Si ottimizza così il flusso di lavoro e si possono aggiungere servizi aggiuntivi come la prenotazione di un certo tipo di taglio o un determinato colore della tinta. Le modalità di utilizzo sono molteplici ma l’obiettivo di tutte è creare valore per l’operatore economico. Alla banca resta uno strumento di conoscenza dell’azienda per lo sviluppo del business con la possibilità di fornire servizi tradizionali, come un finanziamento classico o un leasing tagliato su misura, partendo dalle informazioni che lo stesso negoziante fornisce alla piattaforma tecnologica.

La fine dell’attività tradizionale. Se la tecnologia apre il settore dei pagamenti e delle transazioni a nuovi soggetti, lo stesso rischia di avvenire nell’attività tipica bancaria. Il quasi monopolio nell’offerta di finanziamenti è aggredito dai nuovi player di origine non creditizia. Un colosso delle vendite on line come Amazon eroga prestiti alle Pmi che operano sul suo sito attraverso Amazon lending. Un servizio che concede fidi, oggi solo negli Stati Uniti e in Giappone ma presto anche in Italia, per un importo compreso tra mille a 600mila dollari e che arrivano all’impresa attraverso un meccanismo cosiddetto a “invito”. I venditori presenti sulla piattaforma non possono chiedere direttamente il prestito, è Amazon che sceglie le aziende a cui concederlo in base agli algoritmi interni che prendono in esame la popolarità dei prodotti e la frequenza con cui si esauriscono le scorte. Il fido è offerto agli operatori più performanti e il rating del cliente è stabilito a monte, addirittura prima che lo stesso ne faccia richiesta. In questo modo le potenzialità di sviluppo del commerciante on line sono incentivate dallo stesso sistema.
Ci sono altri esempi di questa rivoluzione. Come il caso di Kabbage, fondato ad Atlanta, che è una piattaforma di credito solo on line che ha erogato, dal 2009 a oggi, impieghi per circa 4 miliardi di dollari a 100mila aziende. Non bisogna poi sottovalutare il fenomeno, ancora non regolamentato ma in grado di stravolgere il circuito delle transazioni finanziarie, del peer to peer lending, cioè dei siti nei quali i privati cittadini si prestano i soldi tra loro, saltando l’intermediazione della banca. E ancora le aziende specializzate, come la francese Lendix, che mettono in contatto sul web i piccoli investitori direttamente con le aziende che presentano i loro progetti da finanziare. Un realtà in forte affermazione al punto che, lo scorso maggio, Lendix ha ottenuto anche la copertura del Fondo di garanzia pubblico gestito dal ministero dello Sviluppo economico per i finanziamenti erogati alle Pmi.

Ma il contante non sparisce. Se la direzione tracciata è quella di un mondo di pagamenti digitali con l’ingresso di gestori diversi dalle banche tradizionali, ci sono segnali evidenti della resurrezione del contante. A testimoniarlo è uno studio della Banca dei regolamenti internazionali che spiega come la crescita dell’uso di banconote sia legata alla crisi bancaria e dei debiti sovrani iniziata con il crollo della Lehman Brothers nel 2008.
Da quel momento, anni di sofferenza economica hanno spinto i risparmiatori a ricorrere al cash non tanto per regolare le transazioni ma per contare su una riserva di emergenza contro il rischio di un blocco del sistema bancario più volte paventato e realmente accaduto nella fase più acuta della recessione in Grecia. A spingere questo trend anche i bassi tassi di interesse riconosciuti agli investimenti che hanno motivato i risparmiatori a detenere quantità più elevate di contante nelle case e nelle cassette di sicurezza. E il fatto che in molti Paesi i depositi sopra i 5mila euro sono tassati.
Non solo. In Italia tra le cause che incentivano l’uso del cash c’è anche l’enorme fetta di economia sommersa insieme a fattori come il basso reddito di alcune aree del Paese, che non stimola l’uso di pagamenti alternativi. A favorire la ripresa della circolazione monetaria cartacea anche il cambio delle norme sulla soglia dei pagamenti (prima fissata in mille euro poi fatta risalire a 3mila). E, paradossalmente, anche la diffusione capillare dei distributori di contante che hanno registrato una fortissima espansione. Solo negli ultimi 10 anni gli Atm sono cresciuti del 50% con tassi più elevati nei Paesi emergenti.
A rimarcare la passione per il denaro liquido anche l’ultimo rapporto sulla società cashless 2017 della European House – Ambrosetti secondo il quale in Italia il contante in circolazione continua ad aumentare (da 128 a 182 miliardi di euro tra 2008 e 2015) ed è cresciuto del 6,9% nel periodo 2014- 2015. Nel confronto globale l’Italia è 25ª al mondo per cash intensity (rapporto tra il valore del contante in circolazione e Pil) tra le 131 economie prese in considerazione e il secondo peggiore Stato dell’Ue-28 (dopo la Bulgaria): 11,2% rispetto al 9,7% dell’Eurozona.

La risposta della carta elettronica. Anche il mondo dei pagamenti digitali ha iniziato a percepire la resistenza al cambiamento nell’uso della cartamoneta. Così i gestori dei circuiti internazionali hanno spinto l’acceleratore su soluzioni che ne aumentano la semplicità d’uso e l’accessibilità, come la diffusione delle carte di credito per pagare piccoli importi e l’arrivo della tecnologia che consente, ad esempio, di fare le offerte alla cassetta delle elemosine nelle chiese in Danimarca, pagare pizza e birra negli Stati Uniti tramite una app o usare il riconoscimento facciale nei fast food cinesi. L’uso di carte per i pagamenti di piccole somme è incentivato anche con la diffusione capillare dei Pos e, ora, con i meno costosi terminali basati su smartphone e tablet. Una strategia che inizia a dare risultati.
A livello globale i pagamenti elettronici nei Paesi componenti il Cpmi (Committee on payments and market infrastructures) sono passati dal 13% del Pil del 2000 al 25% del 2016, un aumento senza particolari differenze fra Paesi avanzati e gli emergenti. L’uso è al 10% in Germania, Giappone e Messico, oltre il 40% in Corea, Arabia e Gran Bretagna.

La privacy e la nuova sfida per le banche. La marcata automazione dei processi bancari e la sempre maggiore digitalizzazione dei pagamenti apre una nuova sfida per il sistema creditizio e finanziario.
Quella relativa alla gestione dei dati sensibili dei clienti che con, un corretto uso, può dare un’ulteriore spinta alla concorrenza e allo sviluppo del business. Dal maggio scorso è, infatti, pienamente operativo il regolamento europeo Gdpr sulla protezione dei dati personali che ha l’obiettivo uniformare le norme di settore dei Paesi Ue e ampliare la protezione dei suoi cittadini.
Tra le nuove facoltà previste ci sono il diritto all’accesso (articolo 15) che consente all’interessato di ottenere dal titolare del trattamento la conferma che sia o meno in corso un uso di dati personali che lo riguardano e, in caso affermativo, il diritto a ottenerne gratuitamente l’accesso. Previsto anche il diritto all’oblio (articolo 17) e cioè il diritto dell’interessato di interrompere la diffusione e l’elaborazione delle informazioni personali identificabili e di ottenere la cancellazione dei dati che lo riguardano. E il diritto alla portabilità (articolo 20). Ed è proprio questo l’elemento che potrebbe generare una maggiore concorrenza tra le aziende e un ampliamento del business. Il cliente di una società finanziaria potrà, infatti, spostare la sua storia personale relativa alla gestione del risparmio a un altro operatore, aiutando quest’ultimo a offrirgli un’offerta costruita attorno a parametri oggettivi tracciati nel tempo. Un’opportunità che può contribuire all’innovazione e allo sviluppo di nuovi servizi. Basta pensare al diverso approccio all’investimento che si registra nelle diverse fasi della vita di un risparmiatore e alla possibilità, per un operatore, di profilare un prodotto ad hoc grazie alla conoscenza dei differenti tassi di propensione al risparmio dei periodi precedenti. Queste informazioni, finora inaccessibili, sono ora nella disponibilità del cliente che cambia banca.
È ancora presto per valutare l’impatto che può determinare l’esercizio del diritto alla portabilità sulle strategie commerciali degli operatori finanziari. Si possono solo ipotizzare le conseguenze, partendo dall’assunto di un report elaborato da Cetif e Crif secondo il quale «la digitalizzazione comporta la gestione di un sovraccarico informativo, ma offre anche la possibilità di tariffare secondo nuove informazioni e di targetizzare ulteriormente i prodotti e i clienti».
La disponibilità di ottenere dal cliente la dote informativa sui comportamenti del passato è un fattore che potrà agevolare la loro migrazione da un operatore a un altro. E sulla scorta di quanto accaduto nel settore telefonico, si può trasformare in un elemento di marketing che può contribuire a un miglioramento dell’efficienza del mercato finanziario.

A cura di Antonio Maria Ferrari

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Parla Paolo Guerrieri: Banche, così si è risolta la crisi

Ecco quali sono state le soluzioni scelte per le due popolari venete, per Mps e per gli altri istituti di credito, e le differenze con le misure utilizzate dagli altri Paesi

[auth href=”http://www.worldexcellence.it/registrazione/” text=”Per leggere l’intero articolo devi essere un utente registrato.
Clicca qui per registrarti gratis adesso o esegui il login per continuare.”]Con il senatore Paolo Guerrieri, membro della commissione bilancio del Senato, ordinario di Economia internazionale alla Sapienza di Roma e docente al Collegio Europeo di Bruges, la conversazione sulla «liquidazione ordinata» delle banche venete rappresenta l’occasione per fare chiarezza sulle specificità tecniche della soluzione adottata, e anche sui punti più controversi, come quello del costo per i contribuenti. Ma è anche un’opportunità per fare il punto sulla situazione del nostro sistema e sul futuro dell’Unione europea.

Professor Guerrieri, partiamo dall’ultima crisi in ordine di tempo, quella delle due banche venete. Si può essere soddisfatti della soluzione trovata?
Tutto è bene quel che finisce bene, è stato il commento prevalente alla liquidazione di Banca Popolare di Vicenza e Veneto Banca. Io sono d’accordo, viste le alternative rimaste in campo. Soprattutto ha evitato le pesanti ripercussioni che un processo di mera risoluzione e la conseguente piena applicazione del bail-in avrebbero avuto sul territorio del Nordest e sull’intera economia italiana. La soluzione trovata ha consentito di conciliare gli interessi generali di stabilità finanziaria con quelli particolari legati all’operatività delle banche da liquidare, garantendo allo stesso tempo la continuità di relazioni con oltre 2 milioni di famiglie e imprese del territorio veneto.
Ma non vi sono anche criticità e rischi da cui guardarsi?
Sì, certamente. Sono dell’opinione che vanno introdotti una serie di caveat con riferimento all’intera operazione. Va detto, innanzi tutto, che la crisi si è rivelata assai più grave di quanto inizialmente stimato e, quindi, ha prodotto una serie di costi che si sarebbero potuti evitare. In aggiunta, la trattativa si è protratta troppo a lungo. Per molti aspetti i vari passaggi del negoziato si sono rivelati assai tortuosi e tormentati, sollevando molti dubbi e perplessità. Basti ricordare che nel giro di pochi mesi le due banche venete sono state dichiarate dalle diverse autorità di regolazione interessate, prima solventi e poi insolventi; e ancora, si è ritenuto, potessero dare origine a effetti sistemici ai fini della stabilità finanziaria complessiva per poi arrivare a declassarle al rango di semplici banche locali. In definitiva, una serie di risvolti che lascia intendere quanto travagliato sia stato cercare e trovare alla fine una soluzione ai problemi posti sul tavolo. Va, infine, sottolineato che dietro alla soluzione positiva della liquidazione delle due popolari venete restano le fragilità del sistema bancario italiano. Un passo avanti importante è stato fatto, ma il nostro sistema non può essere considerato ancora al sicuro. Redditività bassa, elevati costi fissi, un’alta incidenza dei crediti inesigibili sono i tre fattori che più lo rendono vulnerabile e che richiedono un piano di interventi che vada al di là del breve periodo.
Entrando nelle specifiche tecniche della soluzione individuata quali altre considerazioni si possono fare?
È noto che la soluzione a cui le nostre autorità avevano più lavorato negli ultimi mesi era la ricapitalizzazione precauzionale, secondo il modello che era stato adottato qualche mese prima per il Monte dei Paschi di Siena. Una soluzione esplicitamente prevista dalla nuova direttiva europea sulla risoluzione delle crisi bancarie e che avrebbe consentito un’applicazione più soft, per così dire, della formula del bail-in. Il deciso no del regolatore europeo, per ragioni ancora tutte da chiarire, è stato espresso attraverso la richiesta di uno sforzo aggiuntivo di ricapitalizzazione delle due banche venete a carico dei privati e ha spianato la strada alla soluzione della liquidazione amministrativa, sfruttando una clausola della legge italiana. È stata una soluzione all’insegna del pragmatismo che ha consentito di evitare il ricorso alla procedura europea di risoluzione, resa impercorribile non solo dai timori di un’applicazione a tutto campo del bail-in, ma anche dal pericolo di vedere scattare le garanzie pubbliche rilasciate dallo Stato sui circa 9 miliardi di senior bond emessi dalle due banche.
Quindi, una soluzione originale e con ricadute di segno positivo?
Attraverso la liquidazione, le perdite delle due banche venete saranno circoscritte ai creditori del burden sharing, attraverso l’azzeramento di azionisti e detentori dei subordinati, con previsto rimborso di quelli retailer. Col sostegno di fondi pubblici si è altresì realizzato lo scorporo e la cessione a Intesa Sanpaolo, per la cifra simbolica di 1 euro, delle attività e passività in bonis delle due banche e alla liquidazione amministrativa coatta delle molte partite residue. Alcuni hanno fatto il confronto con quanto avvenuto in Spagna solo qualche tempo prima, allorché Santander ha rilevato l’intero Banco Popular, facendosi carico di tutte le poste a rischio, escluse le passività meno garantite che sono state azzerate, e impegnandosi a realizzare a copertura un aumento di capitale di ben 7 miliardi. A questo riguardo c’è una osservazione molto semplice da fare, ovvero che oggi in Italia non è possibile una tale soluzione interna, di mercato come si dice, e sulla carta meno dolorosa. E questo perché nel nostro Paese non esisteva e non esiste una grande banca che possa farsi carico di un’altra in crisi, come avvenuto in Spagna e come peraltro avvenuto anche da noi nelle crisi degli anni Settanta e Ottanta o in quelle dei primi anni Novanta, che hanno portato, com’è noto, alla scomparsa della maggior parte delle banche meridionali, prima fra tutte il Banco di Napoli.
Una domanda ricorrente su questa operazione è stata il costo per i contribuenti italiani. Qual è la sua valutazione su questo aspetto così delicato?
È molto difficile fare delle stime affidabili al riguardo, per le tante variabili e incognite di cui tener conto. Va precisato innanzi tutto che l’esborso immediato pagato dallo Stato per garantire l’ordinato funzionamento del mercato della raccolta e degli impieghi bancari nel Veneto sarà poco più di 5 miliardi, che è pari al finanziamento richiesto da Intesa per accollarsi i cespiti delle due banche venete e non scendere sotto gli attuali livelli patrimoniali. A fronte di questo esborso, lo Stato acquisisce 5 miliardi di crediti deteriorati, che erano stati già svalutati a circa un terzo del loro valore. Sarà certo necessario del tempo per mettere a frutto tali crediti, ma alla fine i costi sostenuti dal bilancio pubblico potrebbero drasticamente ridursi. Poi ci sono da considerare le garanzie rilasciate dallo Stato, valutabili complessivamente fino a un massimo di altri 12 miliardi, sui prestiti che dopo essere stati valutati da Intesa potranno essere retrocessi al Tesoro. Intesa Sanpaolo, che aveva perso circa un miliardo e mezzo nel fondo Atlante, ha fatto gli interessi dei suoi azionisti e ha chiesto di conseguenza ampie garanzie. C’è chi ha sommato a questo punto l’esborso effettivo con il valore di queste garanzie arrivando a parlare di 17 miliardi complessivi. Penso che sia una somma del tutto sbagliata, dal momento che si tratta di poste contabili completamente diverse, le prime essendo delle voci di bilancio, mentre le seconde sono i conti, come si dice, sotto la linea. Ma non solo…
Cioè?
Le svalutazioni effettuate dalle banche venete nei mesi scorsi per dare forza al progetto di una loro fusione, poi non accettata dalle autorità europee, inducono a ritenere che il rischio di perdite per i contribuenti sia limitato. Si potrebbe stimare il costo finale netto complessivo dell’operazione in una fascia che va da 3-4 miliardi fino alla possibilità di uscirne in pareggio. È utile, comunque, considerare che in tema di aiuti pubblici al sistema bancario, erogati nei vari Paesi europei a partire dallo scoppio della grande crisi, l’Italia figura ancora all’ultimo posto. Se all’intervento di almeno 5 miliardi sulle banche venete si sommano gli oltre 5 miliardi spesi per salvare il Monte dei Paschi, (a fronte dei quali lo Stato possiede azioni della banca e quindi potrebbe recuperare l’esborso nel momento della vendita delle stesse azioni) le risorse pubbliche finora stanziate in Italia rappresentano somme davvero molto contenute. Basti pensare ai 140 miliardi di euro che la Germania, per esempio, ha speso in tutti questi anni per stabilizzare le sue banche.
Ci potranno essere delle ripercussioni di questa vicenda anche in termini di impatto sulle attuali regole europee?
Si è trattato di una soluzione ragionevole e anche la Commissione europea e le altre autorità di regolamentazione alla fine hanno pienamente avallato la decisione del governo italiano. Ma tutto ciò, hanno sostenuto alcuni, potrebbe significare un prezzo elevato, che è quello di indebolire la credibilità sostanziale, sia delle regole europee in materia bancaria, sia dello stesso processo europeo di risoluzione delle banche in crisi. Non sono d’accordo su questa valutazione, perché la soluzione adottata rispetta pienamente la normativa europea, sia per ciò che attiene la direttiva sulla risoluzione delle banche in crisi (Brrd), sia per quanto riguarda le linee guida emanate nel 2013 dalla Commissione sugli aiuti di Stato alle banche. Detto questo, va riconosciuto che la procedura europea, oltre a essere complicata dall’operare congiunto di autorità e istituzioni che si collocano a più livelli, nazionale e sovranazionale, ha creato forti problemi ogni volta che si è trattato di applicare i meccanismi di coinvolgimento dei creditori diversi dai depositanti, in particolare quelli senior. E non è un dettaglio. Non va, in effetti, dimenticato che il bail-in è stato concepito come il meccanismo fondamentale che doveva eliminare o relegare a rara eccezione l’utilizzo di risorse pubbliche nella ristrutturazione delle banche in fallimento.
E quindi?
Il principio che ispira il bail-in è di per sé da condividere. Ma la sua applicazione ha certamente creato molti problemi. Perché retroattiva, ha chiamato a partecipare alle perdite anche titoli che erano stati emessi in epoca in cui tale principio non sussisteva. Con l’aggravante per il nostro Paese che titoli di questo genere sono stati in passato emessi e collocati in dosi massicce presso risparmiatori privati, che allora ignoravano o avevano solo una vaga consapevolezza dei rischi effettivi. Tutto ciò ha finito per trasformare ogni crisi bancaria in un intricato e difficile insieme di nodi da sciogliere, in cui la tutela degli interessi generali di stabilità finanziaria andava contemperata con la tutela degli interessi più specifici dei risparmiatori. Da qui è nata la necessità nel caso italiano di trovare ai tre casi di grave crisi che si sono finora presentati (le quattro medie banche nel novembre 2015, Mps e le due venete) soluzioni ogni volta diverse. Va riconosciuto che il quadro normativo e di vigilanza europeo nella fase della risoluzione si è rivelato alla prova dei fatti difficile da applicare. E si pone di conseguenza la necessità di una sua correzione unitamente a una riforma delle attuali regole. Soprattutto per ciò che attiene alle tipologie del bail-in e al ruolo in esso assegnato all’intervento pubblico. Tutto ciò assume particolare importanza in vista della revisione della normativa bancaria europea che, com’è noto, è prevista nel 2018.
La soluzione adottata per le banche venete può costituire un ulteriore intralcio al completamento dell’Unione bancaria europea?
È noto che il presidente della Bundesbank, Jens Weidmann, unitamente ad altri osservatori, ha giudicato molto negativamente la vicenda delle due banche venete, ritenendo che il suo epilogo abbia ulteriormente incrinato il rapporto di fiducia tra i Paesi membri e reso oltremodo difficile, a questo punto, il completamento dell’Unione bancaria. Non sono d’accordo e non credo che quanto avvenuto con la liquidazione delle banche venete abbia modificato in negativo le prospettive di completamento dell’Unione bancaria. Erano e restano molto incerte e difficili.
In conclusione, proviamo a fare chiarezza su questo aspetto così vitale per l’Ue… 
Non vi è dubbio che sul piano del processo di integrazione economica europea serva completare l’Unione bancaria da associare all’Unione monetaria, dal momento che quest’ultima non sarebbe in grado di sopravvivere poggiando sulla sola gamba della moneta e della politica monetaria. Il completamento dell’Unione bancaria significa oggi il rafforzamento del Fondo di Risoluzione Comune e l’istituzione di un meccanismo comune europeo di assicurazione dei depositi.  Le proposte presentate finora non sono riuscite a vincere le resistenze dei paesi creditori, in testa la Germania, che propongono la riduzione dell’esposizione delle banche dei singoli paesi verso i rispettivi titoli sovrani prima di ogni passo ulteriore verso l’Unione bancaria. È come dire che la condivisione dei rischi debba essere preceduta dalla riduzione dei rischi stessi, una richiesta non solo tecnica ma anche politica. Ma è altrettanto evidente che in assenza di adeguati meccanismi di condivisione dei rischi bancari, che solo il completamento dell’Unione bancaria sarebbe in grado di assicurare, non si potrà arrivare ad attenuare quel perverso legame tra rischio sovrano e rischio bancario che è stato il vero motore della crisi dell’euro fin dalla sua iniziale esplosione; rischiando così di lasciare oggi indifesa la stessa zona euro di fronte all’esplosione di future tempeste finanziarie. Credo che per arrivare all’Unione servirebbe realizzare un compromesso tra il gruppo di Paesi, tra cui la Germania, che puntano su politiche di riduzione dei rischi formulate autonomamente dai singoli Paesi, e il gruppo, tra cui figura il nostro Paese, che vede con favore l’introduzione di meccanismi di condivisione dei rischi. Nelle condizioni attuali esso appare oltremodo difficile, se non impossibile. È la gravità dei problemi da affrontare, tuttavia, a richiedere risposte più efficaci e ambiziose.
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