Mercati

Iterpro annuncia Franco Baresi come Corporate Ambassador

Franco Baresi, icona del calcio mondiale, sarà per il biennio 2019-2020 il corporate ambassador di Iterpro, società che fornisce servizi di business intelligence per il calcio professionistico.

Iterpro intende accompagnare club e federazioni nel calcio del futuro, così come Franco Baresi guidò sul tetto del mondo il Milan di Arrigo Sacchi, la squadra più innovativa della storia del calcio.

“Siamo orgogliosi di essere rappresentati da una leggenda come Franco Baresi e siamo certi che con lui taglieremo traguardi importanti”, ha dichiarato Marco Savino, CEO di Iterpro. “Franco è stato uno dei giocatori più intelligenti della storia, in grado di rivoluzionare il modo di giocare a calcio. È il personaggio perfetto per rappresentare la rivoluzione digitale che sta cambiando il gioco.”

“Ho sempre avuto grande attenzione per l’innovazione nel calcio ed è il motivo per cui ho sposato con entusiasmo la visione di Iterpro”, dichiara Franco Baresi. “Analizzare le informazioni in modo efficace permette di anticipare le mosse dell’avversario. Anche da giocatore lo consideravo fondamentale per il successo di una squadra.”

Azienda pioneristica nel mondo del calcio, Iterpro combina sport science e ingegneria informatica in un rivoluzionario sistema di intelligence, che integra i dati provenienti dai vari dipartimenti di un club e li trasforma in informazioni utili a prendere decisioni migliori più velocemente. Considerando i calciatori un asset fondamentale, Iterpro converte le decisioni tecniche sulla loro gestione in strategie di business.

Iterpro nasce in Italia nel 2016 e si sta sviluppando a livello internazionale. Tra i suoi clienti principali ci sono AC Milan, FC Internazionale e FIGC.

Lusso sull’acqua

Ambiente, yachting e immobiliare, a Monte Carlo si investe su un mix sinergico di elementi elevati a valori di una vera economia del mare, un’arte antica che si rinnova generando business e un modello di sviluppo generando business e un modello di sviluppo.

Il Principato di Monaco è il secondo paese più piccolo del mondo, ma tra i più ricchi, con 38mila residenti, di cui uno su tre è milionario. Una percentuale in aumento insieme al suo territorio, che avanzerà ancora sul mare, come negli anni Settanta con il quartiere di Fontvieille, applicando nuove tecniche per rendere l’opera meno impattante, a costi vertiginosi che comunque saranno ben ripagati.

Il progetto vale 2 miliardi di euro e pare che i ricavi della vendita di appartamenti e case, la cui richiesta supera l’offerta, raggiungeranno i 3,5 miliardi. A Monaco, il 70% degli abitanti sono stranieri attirati dalla politica fiscale, dal fatto che dal 1869 non c’è imposta sul reddito, che il posto è bello e ci si vive bene. Un benessere che dà lavoro a 40mila pendolari giornalieri di Francia e Italia, attira un turismo d’élite da terra e dal mare per i suoi locali, alberghi, servizi d’alto livello, eventi unici e una location privilegiata nel cuore della Costa Azzurra.

Sin da fine ottocento, il Principato è un laboratorio di idee e iniziative che pongono l’ambiente e il mare in primo piano, a livello locale e internazionale. Alberto I fondò il Museo Oceanografico, fu tra i primi studiosi degli oceani a occuparsi delle aree marine e dei boschi attorno a Monaco, una mission proseguita allargando gli orizzonti coi principi Ranieri III e Alberto II, attraverso convegni e incontri di studiosi e scienziati di ogni parte del mondo.

A partire dalla diga del porto principale, ogni struttura, infrastruttura e collegamento stradale sono studiati per minimizzarne l’impatto ambientale. In questo contesto lo yachting gioca ruolo importante, c’è una tale richiesta di posti barca che il Principato sta realizzando una marina a Ventimiglia e un porto più piccolo nascerà nel nuovo quartiere sul mare.

Il Cluster Yachting Monaco è un player di sostegno del settore che promuove varie iniziative, tra cui il master in Luxury and management all’Università Internazionale. Il Monaco Yacht Show è, assieme al gran premio di Formula 1, l’evento più atteso e partecipato: quest’anno, dal 26 al 29 settembre, si sono presentati 590 espositori, 120 superyacht sino a 90mt di lunghezza e in media di 50mt. Nonostante biglietti dai 280 ai 300 euro al giorno, l’evento è andato sold out. Come sempre lo Yacht Club Monaco ha giocato un ruolo chiave con eventi a ogni ora del giorno e della notte, aperto dal Monte-Carlo Gala for the Global Ocean, presieduto dal principe Alberto II, al quale hanno partecipa-to artisti e filantropi impegnati nella protezione degli oceani.

«Gli oceani coprono più dei due terzi del pianeta e sono minacciati come mai nella storia», ha detto il principe. «Gli oceani hanno bisogno di noi. Hanno bisogno che noi li proteggiamo. Hanno bisogno che noi inventiamo». Durante la serata, l’asta Twenty thousand leagues under the sea ha raccolto oltre 14 milioni di dollari per iniziative di conservazione marina e a supporto di 37 progetti. L’impatto dell’industria nautica nel bilancio del Principato, come da altre parti, è difficilmente valutabile, per la diversità e complessità dei settori che tocca.

Come ha spiegato a World Excellence Jean Castellini, consigliere del governo e ministro delle Finanze e dell’economia di Monaco, «la nautica da diporto non è un settore istituzionale come l’industria, la vendita al dettaglio o all’ingrosso. L’Imsee, in collaborazione con lo Yacht Club di Monaco, ha cercato di identifi care in ciascun settore istituzionale (per la prima volta nel 2015) le aziende che hanno un’attività economica generata principalmente dalla presenza di yacht nel Principato. Per esempio, una società di computer che lavora principalmente per i dispositivi informatici di yacht, un’agenzia temporanea che offre solo personale di bordo etc. Secondo questo metodo, nel 2017 sono state identificate 262 società. Sulla base di questa selezione, si stima che il fatturato da loro realizzato nel 2017 sia di circa 720 milioni di euro e che abbiano 1.522 salariati regolarmente assunti».

YACHT CLUB MONACO. Capitale (green) della nautica.

Yacht Club Monaco e Cluster Yachting Monaco sono i due protagonisti dello sviluppo del settore nautico nel Principato.

Ce ne parla Bernard d’Alessandri, segretario generale dello Yacht Club Monaco e presidente del Cluster Yachting Monaco.

Lei conferma che lo yachting è tra i principali settori del Principato?

Come dimostra l’aumento esponenziale delle dimensioni degli yacht e lo sforzo del governo sugli impianti portuali, nel corso degli ultimi 30 anni il settore non ha mai cessato di evolversi. Secondo uno studio con- dotto da Imsee per il Cluster Yachting Monaco, risulta il quarto più grande del Principato e rappresenta oltre il 5% del fatturato monegasco. Nel 2017, è stato rappresentato da oltre 300 aziende, 15 delle quali con un aumento di fatturato del 250% dal 2005.

Yacht Club Monaco, Cluster Yachting Monaco e Monaco Yacht Show sembrano muoversi in sinergia, è questa la chiave del successo?

È essenziale. La forza di Monaco è di essere geograficamente un piccolo Stato, ma il suo spazio ristretto consente di promuovere scambi e lavorare in concerto. La sinergia di queste tre entità nella promozione del Principato, lo rende sempre più attraente per lo yachting, grazie alla reputazione internazionale del Monaco Yacht Club e attraverso il suo progetto «Monaco capitale dello yachting». Il Cluster Yachting Monaco riunisce 150 professioni- sti del posto e il Monaco Yacht Show evidenzia le innovazioni del settore, continuando a svilupparsi negli anni e affermandosi, come il gran premio di Formula 1, uno dei principali appuntamenti. Il nostro Yacht Club è il punto d’incontro e accoglienza degli armatori, in questo spirito organizziamo diversi simposi su temi attuali e, in collaborazione col gruppo Ferretti, un concerto esclusivo nel nostro Marina, che ha visto in scena Elton John, i Duran Duran e questo anno Sting. Sempre agli armatori, dedichiamo la Monaco Classic Week, uno dei più grandi raduni di barche d’epoca, nel 2019 festeggerà i 110 anni di Tuiga, la nostra ammiraglia.

Lusso, yachting, tecnologia e ambiente: quali sono le maggiori difficoltà di questa sinergia?

Non parlerei di difficoltà ma di sfide. Se vogliamo posizionare Monaco come la capitale dello yachting, la sfida più grande è guardare al futuro, immaginare la nautica di domani e dare l’esempio. È in questa prospettiva e ricollegandoci alla tradizione d’innovazione di Monaco nella propulsione, quando già nel 1904 i più grandi industriali e automobilisti venivano qui a testare le loro invenzioni sull’acqua, che dal 2014 abbiamo lanciato la Solar & energy boat challenge. Un evento il cui obiettivo è cercare delle soluzioni ai problemi energetici e ambientali delle industrie nautiche e marittime. Vogliamo mettere in contatto studenti del settore e dell’ingegneria perché possano collaborare a un’evoluzione in questo ambito. Insieme costruiscono la vela del futuro e sviluppano progetti che tendono a diventare sempre più reali. Qualcosa di concreto che si può notare durante gli eventi nautici e in particolare la regata Monaco-Ventimiglia che avrà luogo a luglio.

L’Università Internazionale di Monaco ha un master in Luxury management che comprende un corso di yachting management, può dirci qualche cosa di più?

Lanciato nel 2016 sotto l’impulso del Cluster, il master Yachting management, per quanto sappia l’unico al mondo, ha l’obbiettivo di formare i giovani studenti nelle specificità del settore e offrire loro opportunità di lavoro nel Principato. Sempre nella stessa ottica, lo Yacht Club ha creato nei suoi locali, la Belle classe Academy, un proprio centro di formazione per i professionisti. Per soddisfare la domanda dei nostri armatori, abbiamo sviluppato «Etiquette et protocole international», un modulo unico che contribuisce a promuovere l’immagine del Principato come destinazione affine a una certa arte di vivere.

Quanti sono membri iscritti allo Yacht Club, qual è la nazionalità dominante, quali i paesi esteri con cui Club e Cluster interagiscono di più?

Il Club ha 2mila membri di 68 nazionalità, francesi e italiani sono dominanti, anche grazie alla vicinanza dei confini, è gemellato con 14 prestigiosi club e ha accordi reciproci con una quarantina in tutto il mondo. È particolarmente legato al Circolo della vela Sicilia con l’organizzazione della Palermo-Montecarlo e lo Yacht Club Italiano nell’organizzazione della Giraglia Rolex. Sta inoltre tessendo nuovi collegamenti con l’Asia, attraverso lo sviluppo del marchio La Belle classe destinations, ha accordi col Visun Royal Yacht Club in Cina e supporta la creazione di yacht club. Attualmente lavoriamo a un progetto vicino a Shanghai, con la squadra di Jean Nouvel. Per quanto riguarda il Cluster, i suoi membri si muovono su tutte le principali fiere internazionali nella promozione di Monaco come destinazione e nelle relazioni economiche tra le imprese dello stesso settore.

MONACO YACHT SHOW. Meeting mondiale dei superyacht.

Con 120 superyacht in display, il Monaco Yact Show si riconferma una piattaforma unica al mondo per cantieri, broker, charter e lancio di nuove tecnologie, dove armatori reali e potenziali si confrontano, brand del lusso, designer, artisti e artigiani presentano creazioni e progetti. E l’Italia è protagonista.

Ce ne parla il direttore generale, Gaëlle Tallarida.

Dalla sua nascita a oggi, il Mys è sempre cresciuto, il successo è attribuibile a un insieme di fattori o a uno in particolare?

Lo Yacht Show è la risposta a un mercato che ha fatto da volano, con l’enorme evoluzione del gran diporto e della sua industria degli ultimi anni, un mercato che rappresentiamo e di cui siamo il riflesso. Noi esistiamo con successo da 27 anni e per ottenere tutto questo siamo sempre stati molto attenti ed esigenti nel nostro lavoro, nel selezionare le buone società, i buoni espositori e nell’offrire gli inviti. Non abbiamo mai accettato degli espositori giusto per riempire gli spazi, ma accogliamo nel porto solo chi è veramente interessato a una clientela esigente, all’altezza di soddisfarne le aspettative. Malgrado periodi complicati, come la crisi del 2008, abbiamo continuato a far evolvere il salone.

Lo yachting ha un forte legame con i settori del lusso, qual è quello più dominante?

Quello della decorazione d’interni, sia il design d’interni, ovvero l’organizzazione interna degli yacht, sia tutto ciò che va a completarlo, dai mobili all’arredo, dall’arte della tavola agli intarsi, le moquette e la tappezzeria d’altissima gamma. Un settore che completa la progettazione degli yacht e negli anni si è arricchito di sempre maggiori società, che selezioniamo scegliendo le migliori tra quelle che hanno già realizzato dei superyacht.

È vero che ci sono aziende e marchi che hanno aperto attività a Monaco solo in funzione dello yachting e dello Yacht Show?

Monaco è una piattaforma internazionale per il grande yachting, un porto e una città importante per questo settore, ma non credo che solo questo sia il fattore chiave nella decisione di installare un’attività o avere una location fissa nel Principato.

Che ruolo gioca l’Italia e quali sono i paesi più rappresentati?

L’Italia ha performance veramente forti nello yachting e da molti anni è molto presente, credo che sia stata tra i primi a legarsi allo Yacht Show, quasi dal suo debutto, con gruppi importanti come Ferretti.

Qual è il volano trainante di Monaco capitale dello yachting: il lusso, lo yachting di lusso o una voca-zione marina in cui il mare stesso è un bene di lusso?

Anche qui, un insieme di elementi. Chiaramente, la posizione rende Monaco imprescindibile per la navigazione dei grandi yacht e per i suoi clienti, ma quello che ne fa una piattaforma importante è la natura stessa del paese. Tutti oggi ci stiamo confrontando con situazioni delicate di sicurezza globale a livello politico e in Europa con molto terrorismo. Monaco è una piazza stabile e con una sicurezza importante, oltre ad avere un porto profondo e ottime strutture per l’accoglienza degli yacht, una città in cui ci si sente a proprio agio, con servizi d’alto livello, locali, hotel, ristoranti e negozi di lusso all’altezza del mondo dello yachting.

Approssimativamente, a quante persone dà lavoro il Mys? E quanto tempo prima si inizia a prepararlo?

Il team in carica per organizzare lo Yacht Show è di 15 persone, inclusa me, e lavora durante tutto l’anno, questo significa non fermarsi mai. Non bisogna pensare che un salone che vive con successo da tanti anni si sostenga da solo. Si tratta di un lavoro complicato che tocca e gestisce la totalità degli aspetti dell’evento, a partire dal montaggio delle sovrastrutture su un porto attivo, che si evolve e ha dei lavori in corso. Dobbiamo riflettere su ogni minimo dettaglio, dall’illuminazione alla decorazione, le moquette, le piante, le persone della sicurezza e dell’accoglienza: per il salone lavorano sul posto circa 300 persone. Inoltre, ci occupiamo del commerciale, della comunicazione, della definizione delle strategie e a cercare ogni anno di migliorarlo. Noi diciamo che il nostro peggior nemico potremmo essere noi stessi, se dovessimo lasciarci stordire dal fatto che va bene, come si dice in Francia, se questo accadesse sarebbe come «se tirer une balle dans le pied» (sparasi nel piede).

Quanto incide sul turismo d’affari?

Non parlerei affatto di turismo d’affari, al Monaco Yacht Show i turisti non si trovano proprio. Per noi l’idea è di selezionare e assicurarsi di avere sempre più clienti facoltosi, siamo molto esigenti nel filtrare gli accessi e quest’anno abbiamo dato un gran taglio anche agli inviti, per assicurarci che vengano le persone giuste. Ovviamente accogliamo dei visita-tori professionali legati all’industria dello yachting, ma non lo chiamerei turismo d’affari, si tratta piuttosto di persone che vengono per lavorare, anche in questo però stiamo cercando di porre un limite per favorire i clienti privati. Non bisogna mai dimenticare che questo è il momento dell’anno in cui i grandi cantieri presentano yacht che esordiscono a livello mondiale, quest’anno erano 47, sono loro le star e si accompagnano a un mondo di prodotti nuovi diversi e collegati, ma che rientrano in un target molto elevato.

PORTIER COVE. Un eco-quartiere gallegiante.

Chi va oggi nel Principato non ha la più vaga idea che la grande diga dove attraccano le navi da crociera e, durante il salone, i megayacht, sia semi galleggiante, agganciata alla terra da una rotula gigante che le permette una certa oscillazione e ancorata al fondale da catene nella sua parte più estrema, lasciando sotto di sé spazio per i pesci e la flora marina.

Un sistema costato più di 250 milioni di euro, concepito per durare più di 100 anni, costituito da un unico cassone in cemento pre-compresso realizzato ad Algesiras (Spagna) e trasportato via mare a Monaco nel 2002.

Da poco, invece, sono stati collocati i primi cassoni in cemento di quei 18 che serviranno per un nuovo avanza-mento sul mare, un eco-quartiere che sarà pronto nel 2025 e si chiamerà Portier Cove, un progetto da 2 miliardi. Sei ettari che andranno dal Forum Grimaldi all’Hotel Fairmont, tra la riserva marina di Lavrotto e l’area protetta di Les Spélugues, i cui cantieri nel fondale marino per la costruzione della cintura che lo dovrà contenere, rappresentano gran parte del miliardo previsto per l’infrastruttura marittima. Un costo su cui incidono le scelte ambientali, a partire dalle basi rocciose costituite da materiale scelto proveniente da Francia e Italia, alla messa in protezione della fauna e della flora marina coinvolta. Nella riserva di Larvotto e lungo la diga di Fontvieille, Andrimeda Océanologie ha ripiantato 518 metri cubi di posidonia, 143 nacchere sono state spostate in un ambiente idoneo, operazione guidata da un biologo dell’Università di Nizza.

Il 40% del fabbisogno energetico di Portier Cove sarà coperto da pannelli solari, il riscaldamento e raffreddamento degli edifici da pompe di calore che utilizzano l’acqua. Per gli spazi verdi è previsto un budget di 20 milioni.

Jean-Luc Nguyen, direttore dei Lavori pubblici del governo monegasco e del progetto di estensione urbana, ci dà qualche dettaglio su Portier Cove: «Gli architetti coinvolti nel progetto sono Renzo Piano, Denis Valode, Alexandre Giraldi e il paesaggista Michel Desvignes. Piano ha pro-gettato l’area attorno al porticciolo, incluso un edificio di 17 piani, il più alto dell’intera estensione. Inoltre, ha anche studiato la coerenza e l’integrazione del distretto nel suo contesto urbano e proposto un progetto di riqualificazione del complesso balneare del Larvotto».

Il governo aiuterà a finanziare il progetto?

La gestione dell’intero progetto, vale a dire progettazione, costruzione, finanziamento e marketing immobiliare, è di un consorzio privato. In quanto autorità pubblica concessionaria, il ruolo dello Stato è di supervisionare la costruzione e verificare che gli obiettivi e i requisiti siano rispettati. Lo Stato sarà anche il proprietario finale delle opere pubbliche, vale a dire l’infrastruttura marittima, le strutture e le attrezzature pubbliche, che riceverà al loro completamento.

Come intendete ridurre l’impatto del cantiere sottomarino?

L’impatto ambientale è al centro del progetto sin dal suo inizio, l’obiettivo principale è stato ridurre al minimo quelli del lavoro marino sul contesto naturale. L’attrezzatura e i metodi di costruzione sono stati adattati a questo requisito. Oltre 500 metri lineari di schermi sottomarini, dal fondale marino alla superficie, sono stati messi in atto per proteggere le due riserve marine situate nelle vicinanze del progetto. A terra è stata installata una parete insonorizzante alta 5 metri e lunga 500. Sin dall’inizio dei lavori è assicurato un monitoraggio continuo dell’ambiente marino (con sensori di temperatura e telecamere subacquee). L’infrastruttura è stata progettata per diventare un habitat per la vita marina. Sui cassoni ver-ranno realizzati adattamenti ecologici, superfici ruvide favorevoli alla colonizzazione, habitat artificiali nelle camere d’ammortizzamento delle onde. Quattordici cassoni sono già pronti, l’istallazione del primo è avvenuta l’11 settembre e il secondo a fine di settembre, quella di tutti sarà completata nel terzo trimestre del 2019.

A cura di Donatella Zucca

L’industria del lusso si espande e assume nuove identità

Guidano il cambiamento la tecnologia digitale, un contagioso millennial style che favorisce il casual, la stravaganza e il divertimento, il mercato cinese volto verso valori di identity statement, classici rinnovati di esclusività e qualità.

I cambiamenti epocali dell’ultimo decennio segnano anche il mondo del lusso, modificandone i valori e lo stesso concetto. Internet, social e acquisti online ne hanno ampliato i confini rendendolo globalmente accessibile e seducente. La sua percezione segue i ritmi e la mutevolezza dei tempi, diversificandosi a seconda di dove e come vive il suo consumatore, coinvolgendo a livello aspirazionale, proponendo un modo di essere prima ancora dei suoi stessi prodotti, e invogliando a identificarsi nel brand.

[auth href=”http://www.lefonti.legal/registrazione/” text=”Per leggere l’intero articolo devi essere un utente registrato.
Clicca qui per registrarti gratis adesso o esegui il login per continuare.”]

Numeri in crescita. Secondo una ricerca condotta da Deloitte, l’industria globale del lusso continua a crescere, nel 2023 raggiungerà 490 milioni di consumatori e vendite pari a 1.185 miliardi di euro. Lo studio True luxury global consumer insight di Boston Consulting Group, presentato a gennaio 2018, parla di un mercato che nel 2017 ha raggiunto i 915 miliardi di euro e di una stima di 1.260 miliardi per il 2024, di un incremento maggiore del lusso esperienziale rispetto a quello personale, grazie a un contributo del 130% proveniente dai millennial, del 70% dai cinesi e degli sviluppi del canale online che rappresenterà oltre il 15% del mercato.
Secondo il Luxury goods worldwide market study dell’autunno/inverno 2017 pubblicato da Bain & Company per Fondazione Altagamma, oltre l’80% del mercato dell’industria mondiale del lusso è cresciuto del 5% toccando 1,2 trilioni di dollari. Performance generate da nove segmenti, guidate da auto, ospitalità e beni personali in aumento a livello mondiale, con i prodotti enogastronomici e crociere che si distinguono nelle vendite della sfera esperienziale, rispettivamente con crescite del 6% e del 14%. Da tutti gli osservatori emerge l’importanza della svolta impressa dalle nuove generazioni, i consumatori più influenzati dal digitale. Clienti fedeli al brand di cui tendono ad acquistare tutto il possibile, ma che non esitano a lasciarlo quando diventa troppo comune, assetati di novità, voglia d’essere cool e creare un proprio stile.
Altrettanto cruciale è il ruolo dei canali online e dei social media, in continuo sviluppo: brand.com, negozi multi-brand e piattaforme di e-commerce generaliste a prezzo pieno coprono il 90% degli acquisti online, il restante va ai negozi multi-brand a prezzi scontati, i siti di flash sale e le vendite sui social media, un cosmo le cui varianti dipendono dalla nazionalità e generazione di chi acquista. Mercati maturi e senior preferiscono il brand.com, i millennial i negozi multi-brand, la Cina i social media e gli e-commerce generalisti, per il 75% in aggiunta ai negozi fisici, un canale di vendita che diminuisce in tutto il mondo ma, reinventato e proposto diversamente, godrà di una forte ripresa.

In generale, lo shopper informatico preferisce gli accessori all’abbigliamento, cresce nel beauty, nei gioielli e orologi, con i siti monomarca che assorbono il 31% degli acquisti. Sul fronte dei beni personali, si stima che entro il 2025 le vendite online copriranno il 25% del mercato, con cellulari e tablet protagonisti di oltre la metà degli acquisti, una percentuale che sale nelle fasce giovani e in Cina arriva al 77%, per lo più da smartphone. L’attenzione e l’interazione con social media, influencer e fashion blogger è sempre maggiore, cala Facebook e, in Occidente, cresce Instagram. Per alcuni settori e marchi, i blogger sono diventati un riferimento, ormai dei veri professionisti che trovano terreno fertile in Usa e crescente in Cina, dove c’è chi raggiunge 7 milioni di follower e una media di 100mila visualizzazioni per articolo pubblicato.
Un altro fenomeno interessante, è una maggior propensione verso il «made in» nella scelta di prodotti, campo in cui l’Italia gioca carte vincenti, aiutata da quello che per molto tempo è stato considerato un difetto: la stanzialità della filiera produttiva. Fattore legato alle dimensioni aziendali mediamente piccole e frazionate, che hanno scoraggiato l’emigrazione delle produzioni in Paesi a basso costo, andando oggi a favore del controllo della filiera e della qualità. Un ex difetto diventato pregio che, grazie a una tecnologia globalmente accessibile, contribuisce ad alimentare una contagiosa febbre di lusso in ogni campo del vivere. Un contesto in cui crescono le vendite di auto, i viaggi, l’ospitalità e, grazie a baby boomer e millennial, le crociere, specialmente se expedition o su navi di dimensioni più piccole della media, tipiche di compagnie come Seabourn o Silversea. Conferma la tendenza, il recente ingresso di Msc Crociere nell’extralusso con 4 ordini di navi sotto i 200 metri per soli 700 passeggeri che navigheranno nel Mediterraneo.
Super alcolici, vini e alimenti di alta qualità seguono la crescita con un +6% dando forma a un mondo, in cui le app di consegna a domicilio interessano persino i ristoranti stellati. L’industria del grande yachting, di cui l’Italia è leader mondiale, mantiene le sue posizioni, nonostante i giovani preferiscano il charter, un noleggio che al top di gamma diventa crociera per una nicchia in crescita di fruitori.

«Sostituirei la parola lusso con bellezza, bellezza che si lega col buon gusto, ormai una cosa rara», dice l’editore Sandro Battistessa, fondatore e patron di Genivs Loci, da due decenni un riferimento nel marketing dell’accoglienza d’alta gamma e oggi nel grande yachting. «C’è quello consapevole nato da una scelta e l’inconsapevole dall’alienazione. Nel primo caso è un tributo verso noi stessi che può diventare addirittura necessario, spesso però la scelta arriva da un sistema di promozione alienante. Idealmente dovrebbe essere capace di disegnare la felicità, qualcuno però si sente felice anche in un orribile resort 5 stelle. Ciò che intendo, è un mondo vivo, con radici che pulsano dentro la terra, espressioni della cultura locale e della vita della comunità. A volte però la globalizzazione appiattisce e distrugge questo tipo di ricchezza. La mia idea è valorizzare i geni dell’alto artigianato, quelle persone coraggiose che ogni giorno portano avanti le tradizioni di un paese come il nostro. Lo stesso ceo di Hermès ha detto che lusso è tutto ciò che nasce dai grandi artigiani del saper fare. Vorrei dar loro spazio e voce, spiegare che sono ancora loro che sanno creare meraviglia».
Rispondendo alla domanda su come sta giocando questo momento il settore dell’accoglienza, dice: «Sull’hôtellerie di alta gamma ci sarebbero tante cose da dire, io però parlerei del grand hotel Italia, che ha un asset fatto di meraviglie e bellezze eterne, ma non ha saputo dotarsi di servizi atti a cogliere tutto quello di cui potrebbe beneficiare. Purtroppo oggi vincono i grandi gruppi stranieri votati al profitto e le grandi famiglie stanno scomparendo. In Italia però ce ne sono ancora, abbiamo luoghi di ospitalità straordinari dove si può cogliere quell’amore che deriva da tre/cinque generazioni di presenza e dove i grandi gruppi perdono, nonostante siano in grado di costruire standard di cura del cliente talvolta eccezionali. Dei veri genius loci, dove senti l’anima del territorio e ne percepisci i profumi».

Un nuovo concept che in Italia ispira. A Milano, l’hotel 5 stelle Palazzo Parigi si riallaccia a questo concetto, essendo forse l’unico albergo indipendente di una proprietà italiana coraggiosa, l’architetto Paola Giambelli, appartenente a una grande famiglia di imprenditori, che sembra aver vinto la sua sfida essendo riuscita a emergere ad altissimo livello e a creare qualcosa di unico.
Il gruppo Alajmo, una famiglia che vanta una lunga storia nella gastronomia di qualità, ha scelto Philppe Starck per il restauro del Grancaffè & Ristorante Quadri in piazza San Marco a Venezia. Un locale che l’archistar parigino ha definito straordinario ma dormiente e dove cercando le sue meraviglie lui e gli Alajmo hanno trovato un paese delle meraviglie, come spesso succede in Italia.
Persino i masi dell’Alto Adige sono toccati da questa ventata di lusso inteso come alto di gamma, nei suoi il Gallo Rosso ha scelto i fiori al posto delle stelle per premiarne bellezza, qualità nel servizio e la vivibilità, capacità di accogliere e intrattenere. Nel cuore delle colline di Fiumana, vicino a Forlì, il Borgo Condé Wine Resort è un altro esempio che prevalica i classici del lusso fondando le sue radici nel territorio. Un contesto rurale fatto da una tenuta di 110 ettari, di cui 100 di vigneti da Sangiovese, con spa, ristorante che utilizza prodotti locali e percorsi campestri.
Persino eventi come la Coppa Milano-Sanremo, parlano di questo modo d’intendere il lusso. Una rievocazione di auto d’epoca lungo le strade di una gara nata nel 1906 che, grazie all’agenzia Equipe International, fa rivivere valori sopiti, riscoprire bellezze e vie dimenticate, ville come la Ottolenghi e la Sparina nel Gavi. Circa 600km con 80 comuni coinvolti e più di 60 prove in due giorni per protagoniste con gentleman driver al volante, come la Fiat 609S del 1926 guidata da Emanuele Filiberto di Savoia.
Piccole e grandi cose di cui si potrebbe fare una lunga lista, che arricchiscono un campo da gioco, ampliato dall’aumento di ricchezza dei mercati emergenti, che vede a confronto attori di ogni tipo e misura, stimola ad apprezzare la bellezza e la conoscenza, spinge il cliente ad avere ruoli attivi, i marchi a implementare modelli di business articolati e dove cresce il valore del made in. Nella scena europea dei prodotti per la persona, quello italiano primeggia negli accessori e l’abbigliamento, il francese nei cosmetici e profumi, gli americani preferiscono il made in America e i cinesi il made in France.
Passando a un altro mercato del lusso, i cinesi azionisti di maggioranza del Gruppo Ferretti, leader nella produzione di superyacht di lusso, ne hanno rispettato in toto l’italianità. Una tendenza ad apprezzare l’origine del prodotto che forse lega col loro primato negli acquisti all’estero, specialmente in Francia, Usa e Italia, ma comune anche ad altri paesi, specialmente nel campo dei beni di lusso personali. Come emerge dallo studio Deloitte Emea Fashion & Luxury, circa la metà avvengono in viaggio, per il 31% in store, per il 16% in aeroporto e per il 60% sono effettuati da cittadini di paesi emergenti.
Per valore, l’Europa è tornata l’area di riferimento, con 87 miliardi di euro di vendite al dettaglio. La Cina cresce del 15% con tassi di cambio correnti, raggiungendo un volume di 20 miliardi, un po’ meno il Giappone, che però tocca i 22 miliardi di euro, e il resto dell’Asia. Un sudato +2% va a Nord e Sud America, che però raggiunge gli 84 miliardi di valore. Nei canali di vendita, sale a +24% l’online, per circa la metà coperto dal mercato statunitense, ma con Europa e Asia che registrano le crescite maggiori, seguono il retail e il wholesale favorito dai negozi specializzati e penalizzato dal calo dei grandi magazzini. L’Italia domina la classifica delle 100 aziende più rappresentative del lusso mondiale, stilata da Deloitte, con ben 26 presenze e con Luxottica nella top ten. Insieme generano circa il 16% dei ricavi globali e vantano incrementi superiori alla media.

A cura di Donatella Zucca

[/auth]

La strategia della sicurezza

Con lo sviluppo della tecnologia diventa sempre più importante per le aziende proteggere i propri dati e le informazioni. Come? Lo spiega Ugo Rano, presidente di Wise Frogs

«Quando un imprenditore progetta la sua infrastruttura informatica, deve sempre rispondere a due quesiti: quanto tempo posso restare senza i dati? e quali dati sono disposto a perdere? Ecco: dalle risposte a queste domande l’It inizia a ragionare e progettare il sistema che è più adatto alle esigenze della sua azienda».

[auth href=”http://www.worldexcellence.it/registrazione/” text=”Per leggere l’intero articolo devi essere un utente registrato.
Clicca qui per registrarti gratis adesso o esegui il login per continuare.”]Non ha dubbi Ugo Rano, presidente di Wise Frogs, società di consulenza It il cui core business è quello di progettare infrastrutture informatiche, fornire, mettere in opera e integrare le componenti hardware e software, e curarne il funzionamento successivo.

«Internet, per un’impresa, è diventata come la luce elettrica. Indispensabile. Per questo motivo, a fare la differenza, non è tanto il settore in cui opera l’azienda, ma la necessità di alta disponibilità del sistema», dice Rano. «Perché ci sono attività che possono permettersi un fermo di due ore senza gravi danni per il business, altre che devono assolutamente ripartire senza interruzioni, anche in caso di disastro».

Il nodo della sicurezza. Per un’azienda, dunque, è una priorità poter lavorare senza interruzioni, senza perdite di dati e, naturalmente, in piena sicurezza. Un’esigenza, quest’ultima, che pone alle aziende e ai professionisti informatici una sfida continua. «Bisogna dirlo, in tutta onestà: la sicurezza assoluta non esiste. Ci sono però alcuni accorgimenti tecnici e di comportamento per migliorarla e ridurre al minimo i rischi di perdita o furto di dati», spiega Rano. «Per esempio, si può partire da una sorta di check-up dedicato proprio alla sicurezza. In “informatichese” si chiama vulnerability assessment e permette di capire il grado di efficacia dei sistemi di difesa e i suoi eventuali punti di scopertura e debolezza. Una volta in possesso di queste informazioni, si adottano alcune contromisure come l’aggiornamento di sistemi operativi e dei software di protezione, antivirus e antimalware in generale. Oppure si installano (o si riconfigurano correttamente) dispositivi come i firewall, a cui viene demandato non solo il compito di bloccare le intrusioni, ma anche di evitare l’accesso a siti sospetti e potenzialmente pericolosi per gli ignari utenti della rete aziendale».

Prosegue Rano: «Se il cliente ci autorizza, facciamo anche servizi di penetration test. Si tratta di un’attività di hacking etico: in pratica, si prova a violare il sistema del cliente per vedere con quanta difficoltà può essere compromesso da un attacco esterno».

Organizzare la difesa. Su che base si sceglie la strategia di sicurezza? «A mio parere, il primo passo è la consapevolezza del valore delle informazioni e dei dati che possono essere sottratti. E dei danni che la loro perdita può provocare all’azienda. Poi ci si deve domandare: da chi mi voglio proteggere? Perché è proprio la forza del potenziale attaccante a orientare la corretta strategia difensiva».

Due i casi presentati da Rano. Nel primo, l’impresa deve proteggersi solo da cyber-criminali che utilizzano software automatizzati, la cui funzione è «colpire nel mucchio» per trarre profitti illeciti da riscatti o da rivendita dei dati a terzi.

«In questo caso», puntualizza Rano, «occorrerà mettere in atto misure per la difesa dell’indirizzo Ip e delle e-mail, oltre a protezioni per intrusioni con malware, e via dicendo. Diverso è quando occorre proteggersi dall’attacco mirato: se c’è questo rischio, occorre sviluppare tecniche di difesa superiori».

In quest’ultimo caso, il settore in cui opera l’azienda è importante… «In alcuni casi, sì. Come tutti possono immaginare i dati che suscitano più interesse sono quelli in ambito bancario e finanziario, ma anche i dati relativi a informazioni commerciali e tecniche, come per esempio i progetti o i brevetti. Gli attacchi robotizzati, invece, sono indiscriminati: quindi, in questo caso, il settore non conta affatto». Comunque, se la sicurezza è sempre stata centrale, ora lo è ancora di più. Perché ormai la rete è dappertutto. «La new economy è tutta su internet e vive sui dati», dice Rano. «E la spinta data da Industria 4.0 ci obbliga a un’integrazione maggiore con i sistemi informativi. Per non parlare dell’internet of things, che sta abbattendo la barriera tra realtà e vita virtuale. Ma questa è ancora un’altra storia».

[/auth]

L’innovazione interculturale per una marcia in più

Il direttore Hr del colosso automotive in Italia spiega la strategia di corporate social responsibility del gruppo. Come si attraggono giovani talenti e si motivano quelli già presenti in azienda. E assicura che tra le varie iniziative volte al benessere e alla motivazione, lo smartworking è una di quelle più apprezzate

Inclusione sociale, smartworking e tanta responsabilità sociale d’impresa. Così Bmw Italia punta alla crescita dei propri dipendenti e ad attrarre giovani di talento. Ne abbiamo parlato con l’Hr director, Marco Bergossi.

[auth href=”http://www.worldexcellence.it/registrazione/” text=”Per leggere l’intero articolo devi essere un utente registrato.
Clicca qui per registrarti gratis adesso o esegui il login per continuare.”]Bmw è presente in 150 Paesi nel mondo. Quali sono le iniziative che state sviluppando per incentivare l’interculturalità e l’inclusione sociale?
Il board del gruppo ha stabilito che l’innovazione interculturale rappresenta uno dei pilastri della strategia di corporate social responsibility. Sono stati ideati e implementati workshop e appositi corsi di formazione interculturali. Il dialogo con i giovani è un altro tema su cui anche Bmw Italia è particolarmente impegnata, ad esempio, come partner dell’Università degli Studi di Milano Bicocca per le Giornate interculturali che ha visto coinvolti più di 2mila studenti e più di 100 associazioni culturali. Parlando di inclusione sociale, siamo attivi su più fronti: dalla partnership con l’Ospedale San Raffaele di Milano dove è stata creata la Bmw Research Unit al progetto “sciabile” con la scuola di Sauze project in Piemonte, fino ad arrivare alla collaborazione con Dynamo Camp e San Patrignano e alla nascita del progetto BocciaRio in collaborazione con Fispes (Federazione italiana sport paralimpici e sperimetali).

Ha citato la responsabilità sociale di impresa. Come la promuovete nei confronti del vostro personale?
Sono oltre 200mila le persone coinvolte nei programmi di Csr di Bmw Italia dal 2001 a oggi racchiusi nel progetto SpecialMente. Dal 2016, più di 200 collaboratori hanno partecipato ad attività di corporate volunteering con Dynamo Camp. Cinque sono le aule didattiche allestite e poi donate al comune di Amatrice e Posta dopo il terremoto, anche grazie alle donazioni dei dipendenti attraverso Save the children. E ancora corsi di guida per disabili presso la Bmw Driving Academy e la possibilità di donare gli arrotondamenti delle buste paga (contributo poi integrato dall’azienda) per piantare alberi in zone prive di verde. La social responsibility è un orientamento anche per i nostri programmi dedicati ai giovani potenziali, basti pensare che dal 2016 facciamo parte della delegazione Bmw Group a One Young World, forum globale che chiama a raccolta giovani fra i 18 e i 30 anni da tutto il mondo, con l’obiettivo di promuoverne attivamente le opportunità e moltiplicarne l’impatto, dando così alle nuove generazioni una concreta possibilità di guidare e influenzare il cambiamento su scala globale.

Entrare in Bmw Group è infatti il sogno di molti giovani. Ci sono dei programmi dedicati per loro?
In Bmw Italia inseriamo ogni anno una cinquantina di tirocini, con percorsi formativi dedicati. Nel 2017, il 30% dei nostri stagisti ha poi trovato un impiego all’interno del nostro gruppo. Abbiamo attivi sia programmi di alternanza scuola lavoro sia di apprendistato per giovani diplomati che vengono inseriti nelle due concessionarie di proprietà di Milano e Roma. A tutto questo si aggiungono attività di employer branding per attrarre i migliori talenti. Il Bmw OpenDay 2017, per citarne uno, ha portato in azienda 100 talenti provenienti da alcune delle migliori università italiane, offrendo loro la possibilità di fare colloqui individuali con la direzione risorse umane, incontrare manager dell’azienda e provare su strada le nuove Bmw i3 e Mini Countryman. Cerchiamo ragazzi e ragazze che condividano i nostri valori di responsabilità, apprezzamento, trasparenza, fiducia, apertura e che portino idee e innovazione. Cerchiamo persone con una marcia in più.

E come la vostra divisione Hr favorisce questa marcia in più?
Oggi le aziende devono affrontare i profondi cambiamenti che le nuove tecnologie digitali impongono nel mercato del lavoro. Il ruolo della direzione delle risorse umane diventa sempre più strategico per selezionare e sviluppare nuove competenze. A questo proposito abbiamo elaborato e messo a punto un progetto speciale denominato Digital Journey, un percorso dedicato alla crescita di tutta l’azienda e alla diffusione capillare delle competenze necessarie per affrontare al meglio la sfida della digital transformation. Nel 2017 abbiamo erogato, solo per Bmw Italia, più di 800 giornate di formazione, per consentire quel processo di sviluppo dei talenti e delle competenze determinanti per giocare un ruolo da protagonisti sul mercato. Negli ultimi anni abbiamo implementato numerose iniziative fortemente orientate al personnel development, con particolare attenzione allo sviluppo dei potenziali e alla valorizzazione della diversità in azienda: eroghiamo programmi che partono dai tirocini (stage certificati 3.0), fino ad arrivare a programmi personalizzati per i giovani manager, leadership al femminile e attività di coaching.

Quali iniziative state portando avanti nell’ambito dello smartworking?
Tra le varie iniziative volte al benessere e alla motivazione, lo smartworking è sicuramente una di quelle più apprezzate con il 100% di soddisfazione tra manager e collaboratori. Nel corso del 2017 BMW Italia è stata insignita del premio Le Fonti «Eccellenza dell’anno per lo smartworking», per il progetto sul lavoro agile che vede coinvolti oggi più del 30% dei collaboratori. Bmw Italia è inoltre entrata nella classifica delle 400 aziende dove si lavora meglio in Italia frutto di un sondaggio tra 15mila lavoratori di oltre 1.900 imprese con più di 250 dipendenti effettuata dall’Istituto di ricerca tedesco Statista e pubblicata recentemente su Panorama.

[/auth]

La finanza scommette sul biotech

Gianpaolo Nodari, amministratore della società di consulenza finanziaria
J. Lamarck, spiega la rivoluzione che sta avvenendo nel settore farmaceutico.
E perché i titoli del comparto stanno sostituendo quelli dell’hi-tech nei portafogli degli investitori più evoluti.

[auth href=”http://www.worldexcellence.it/registrazione/” text=”Per leggere l’intero articolo devi essere un utente registrato.
Clicca qui per registrarti gratis adesso o esegui il login per continuare.”]C’è una grande rivoluzione in atto nel campo farmaceutico. Un’intera gamma di nuove molecole più efficaci e sviluppate con la biotecnologia che porteranno una forte crescita nel settore della salute. Per chi investe le prospettive di guadagno sono positive e le aspettative di moltiplicare le performance sono amplificate dalla riforma Trump sul rientro dei capitali negli Usa e dall’ingresso nel comparto dei giganti del web come Apple e Google». A spiegarlo a World Excellence è Gianpaolo Nodari, amministratore delegato di J.Lamarck, società di consulenza finanziaria indipendente specializzata in aziende del settore biotecnologico e farmaceutico.

Quanto vale il settore in cifre. E che prospettive ha chi ci investe?
I titoli del biotech stanno velocemente sostituendo buona parte dell’hi-tech nel portafoglio degli investitori più evoluti. Il fatturato che oggi è di circa 140 miliardi di dollari, potrebbe raggiungere i 500 miliardi nel giro di cinque anni. Lo spazio di crescita è molto elevato.

Cosa motiva oggi gli investimenti nel settore pharma e biotech?
Con la mappatura del genoma umano, avvenuta nella primavera del 2000 e annunciata dal presidente americano dell’epoca Bill Clinton, si sono aperte le porte per la più grande rivoluzione finora mai avvenuta nel campo della medicina. Una situazione comparabile alla scoperta, nel 1869, del chimico russo Mendeleff con la tavola degli elementi con la quale sono stato ordinati i mattoni della chimica. La sistematizzazione ha consentito, allora, la realizzazione dei composti chimici per trattare determinate patologie. Ora con la mappatura degli elementi biologici gli scienziati sono in grado di capire quali sono le regole di funzionamento del nostro corpo e cosa determina una particolare malattia.

Che cosa cambia?
Con la chimica si interviene sugli effetti di una malattia, cioè a posteriori. Grazie alle biotecnologie si andrà a intervenire sulle cause, anticipando, per quanto possibile lo sviluppo della malattia, perché la mappa del Dna fornisce tutte le informazioni necessarie per passare dalla semplice comprensione dei meccanismi della vita alla possibilità di controllarla. Un esempio è la chemioterapia che è un protocollo basato su sostanze ottenute da sintesi chimica. Pur se molto migliorata nel corso degli anni, la chemioterapia possiede una forte capacità distruttiva delle cellule tumorali ma non è esente da effetti collaterali come la distruzione dei tessuti, delle mucose delle vie gastrointestinali e dei follicoli piliferi. L’effetto è quello di una bomba atomica che colpisce il nostro corpo, distruggendo sia le cellule malate sia quelle sane. La biotecnologia oggi consente di capire meglio quali sono le caratteristiche delle cellule tumorali, perché si formano e come possono essere distrutte. Il farmaco sviluppato su queste tecniche consente l’utilizzo di un agente sviluppato ad hoc per portare la cura direttamente alla cellula malata senza toccare quelle sane.

Perché si dovrebbe privilegiare il comparto in un portafoglio?
Si tratta di un campo che continua a registrare tassi di crescita molto elevati. Dal 2000 a oggi l’indice del settore ha decuplicato il valore confermandosi tra i più performanti nel confronto con semiconduttori, metalli preziosi utilizzati dall’industria, banche, petrolio ed energia. A spingere le quotazioni ci sono diversi fattori come l’invecchiamento della popolazione che comporta un aumento delle prestazioni sanitarie e della spesa farmaceutica. Ma anche la scadenza dei brevetti di molecole tradizionali. Una perdita immensa per le aziende.

Quanto valgono?
Negli ultimi anni sono scaduti brevetti per più di 200 miliardi di dollari e questo ha messo in seria difficoltà le aziende farmaceutiche tradizionali. Anche avendo a disposizione risorse finanziarie importanti per sviluppare nuove terapie non hanno tempo a disposizione. Servono circa dieci anni e un miliardo di dollari per portare un farmaco dalla scoperta alla commercializzazione. I grandi colossi, però, non possono fermarsi e preferiscono acquistare aziende biotech innovative già in possesso di brevetti e di abbondanti pipeline. Insomma, le opportunità sono legate sia ai nuovi composti sviluppati con alte componenti di valore aggiunto sia alle potenziali operazioni di fusioni e acquisizioni del comparto.

Quali sono i farmaci su cui punta il biotech?
Vi sono attualmente più di 4mila farmaci biotech in sperimentazione. I principali target sono il cancro, il trattamento delle infezioni tornato d’attualità dopo l’allarme sulla perdita di efficacia degli antibiotici tradizionali ai quali i batteri sono divenuti sempre più resistenti. Molto cospicui sono poi gli investimenti contro le malattie neurologiche e cardiovascolari.

Passiamo a J.Lamarck. Come selezionate le aziende da mettere in portafoglio?
Il nostro focus è sulle aziende biofarmaceutiche mature e sulle società con prodotti in fase di sviluppo, privilegiando quelle impegnate nella lotta alle patologie più complesse il cui trattamento, molto costoso, è spesso sostenuto dalla sanità pubblica. Altre chiavi di scelta sono il livello del management, le alleanze e le relazioni strategiche con il mondo accademico che garantisce l’accesso in anteprima alle scoperte scientifiche. Senza dimenticare la presenza di alti tassi di crescita e di un’ampia piattaforma tecnologica che potrebbe far diventare i soggetti scelti leader del settore.

E dal punto di vista strettamente finanziario?
Esaminiamo la capitalizzazione, il fatturato, il rapporto price/earnings, il price/sales e price/earnings over growth. Normalmente più del 50% del portafoglio viene allocato fra aziende che hanno caratteristiche da top tier e cioè con alta capitalizzazione e ampio fatturato, a cui si aggiungono posizioni in aziende con elevati tassi di crescita.

Ci sono aree geografiche particolarmente interessanti?
Il nostro posizionamento è globale. Il portafoglio è composto da partecipazione in big pharma americane, giapponesi ed europee. Nel settore biotecnologico è presente in misura superiore l’esposizione in aziende Usa, insieme a diverse partecipazioni in aziende europee, soprattutto danesi e svedesi.

Niente Italia dunque?
Nonostante l’innovazione che contraddistingue le nostre aziende, soprattutto quelle impegnate nelle biotecnologie, la dimensione continua a essere micro o piccola (rispettivamente, meno di 10 e meno di 50 addetti) e circa l’80% del fatturato è riconducibile alle multinazionali con sede in Italia. Sono dati che penalizzano l’allocazione di capitale nei loro progetti nonostante la bontà e le prospettive delle loro ricerche.

Su che quadro può contare il settore italiano?
Secondo i dati della Camera di commercio di Milano ci sono circa 25mila imprese tra farmaceutico, biomedicale e biotech, con 165mila addetti e 33 miliardi di fatturato. Roma è leader per numero di società, circa 2.100 seguita da Milano, Torino, Napoli, Bari e Firenze mentre, in termini di addetti, è Milano a dominare la classifica con circa 33mila lavoratori.

Possono rientrare nel vostro mirino per caratteristiche e reddittività?
La maggior parte delle imprese sono impegnate nella produzione di strumenti medicali, e soltanto un piccolo numero, circa 4mila imprese, sono impegnate nella ricerca e sviluppo nel campo delle biotecnologie e scienze naturali, settore che personalmente ritengo più innovativo e in grado di fungere da propulsore all’economia di un paese.

Siamo ancora una volta fanalino di coda in Europa?
Per una volta un po’ meno. A livello europeo il settore della salute italiano continua a essere competitivo nonostante la frammentazione delle imprese. I limiti sono gli stessi, strutturali, che frenano tutto il sistema Italia. Gli investimenti in ricerca e sviluppo confermano che le aziende biofarmaceutiche italiane hanno una forte predisposizione a investire, ma gli alti costi necessari per portare una molecola dalla scoperta alla commercializzazione fanno sì che ancora per un po’ la biofarmaceutica intesa come macro settore tecnologico sia un affare solo degli Stati Uniti. Che restano l’unico mercato dove sono già presenti multinazionali biotech che capitalizzano in borsa decine di miliardi di dollari.

Investimenti colossali dunque in arrivo. Ma chi sono i protagonisti?
Le grandi case farmaceutiche che crescono con acquisizioni record. Solo a titolo di esempio la Genentech è stata valutata dalla Roche, che l’ha comprata, più di 100 miliardi di dollari. Ma ci sono altri player il cui ingresso nel settore può fare la differenza.

Chi sono?
I giganti dell’high tech come Microsoft e le big company del web come Google. Non si tratta di improvvisazione. Bill Gates, anni fa, rispondendo a una domanda di un giornalista, disse che se non fosse stato impegnato nel settore high tech avrebbe certamente voluto occuparsi di biotecnologia perché la rivoluzione medica emergente avrebbe avuto, per il futuro dell’umanità, lo stesso impatto dell’high tech.

Ci sono esempi dell’invasione di campo?
Google recentemente ha avviato una collaborazione col gigante farmaceutico Sanofi per la ricerca sul monitoraggio e la cura del diabete con l’obiettivo di eradicare la malattia in futuro. Anche Apple si sta cimentando nel settore sanitario con la costruzione di un network tra gli ospedali che eseguono studi e ricerche per le cure per malattie come il diabete, il Parkinson e le malattie cardiovascolari. Obiettivo è fare in modo che i file di tutti i pazienti del mondo siano collegati a una rete centrale per costituire una base di studio alla quale applicare modelli di ricerca. Infine Facebook ha investito 3 miliardi di dollari per realizzare un grande centro per la ricerca biomedica. Un luogo nel quale ricercatori e ingegneri delle università californiane di Berkeley, San Francisco e Stanford lavoreranno insieme per sviluppare nuovi strumenti e tecnologie per trovare una cura per tutte le malattie entro la fine del secolo.

C’è un problema a prima vista. Se sale l’aspettativa di vita dell’uomo, grazie a farmaci di ultima generazione, cresce anche la spesa sanitaria. Cosa non facile da mantenere oggi. Come la mettiamo?
Distinguiamo. A causa dell’invecchiamento della popolazione la spesa sanitaria passerà dal 16% attuale a circa il 20% della ricchezza nazionale. Ma le cure farmacologiche garantite dalla ricerca biotech consentiranno a un paziente di evitare un ricovero ospedaliero, un’operazione o una riabilitazione. Dunque avremo una maggiore incidenza della spesa farmaceutica sul totale di quella sanitaria ma, dall’altra parte, anche un contenimento di quest’ultima. Un recente studio ha evidenziato come un dollaro di spesa aggiuntiva per farmaci corrisponda a 6,2 dollari di risparmio netto di spesa sanitaria. Ma anche che un giorno di ricovero equivale  a quasi 3 anni di assistenza farmaceutica, e che un euro di vaccino corrispondano a 24 euro per curare chi si ammala. Il farmaco è il migliore alleato della sostenibilità del sistema sanitario.

Torniamo all’investitore che si sta ancora leccando le ferite della bolla della dot economy, non è che anche il biotech può seguire lo stesso destino?
I rischi della speculazione ci sono sempre. Ma a mio avviso la crescita del biotech è solo all’inizio. A differenza del 2000, anno nel corso del quale i prezzi delle aziende di internet e dell’high tech sono stati spinti alle stelle da masse di investitori che spesso conoscevano poco o nulla delle aziende in cui investivano, la biotecnologia, al momento è quasi completamente assente nei portafogli degli investitori privati ed è estremamente sottopesata dagli istituzionali. I grandi movimenti di investimento in biotecnologia sono una priorità solo dalle case farmaceutiche, consce del fatto che la loro sopravvivenza potrà essere garantita soltanto da grandi sforzi e investimenti nelle moderne tecnologie basate sulla biologia molecolare. J.Lamarck definisce le aziende farmaceutiche con il termine di insider proprio per rappresentare l’investitore che gode di informazioni privilegiate sul mercato. Dunque se questi insider sono disposti a comprare aziende biotech al doppio o al triplo dell’attuale valore di borsa significa che nonostante tutto intravedono ancora grandi potenzialità di crescita.

Investimento che può essere vincente nel lungo periodo?
Le premesse ci sono e sono supportate anche dai numeri. Oggi con i farmaci tradizionali riusciamo a curare soltanto il 10% delle malattie e ci sono più di 4mila nuovi farmaci biotech in fase di sperimentazione per malattie come cancro, Alzheimer, malattie cardiovascolari, diabete, sclerosi multipla. Se affrontato con cognizione e professionalità, e soprattutto con una visione di medio-lungo termine, l’investimento in biotecnologia rappresenta un’opportunità d’investimento paragonabile agli investimenti fatti nelle case farmaceutiche tradizionali negli anni 60-80.

Nel breve termine cosa vede?
Il 2016 è stato particolarmente burrascoso per il dibattiti elettorale statunitensi che si è polarizzato sui prezzi dei farmaci ritenuti troppo elevati. Un’incertezza che fornito agli investitori un buon motivo per prendersi una pausa dopo i lunghi rialzi degli anni precedenti, il 2017 ha visto una ripresa dei corsi con la sconfitta elettorale dei democratici che ha alleviato il clima di tensione sul biopharma. Le incertezze sono legate alle ipotesi di abrogazione e rivisitazione dell’Obamacare che potrebbero ancora influenzare il settore. Ma la gestione della sanità da parte dell’amministrazione repubblicana non richiede cambiamenti nei prezzi dei farmaci. La stabilità ha consentito all’industria di focalizzare i suoi sforzi di ricerca e sviluppo per trovare farmaci in grado di fornire benefici clinici. Questo ha rimesso in moto il trend rialzista.

Sono sempre gli Usa a guidare i movimenti del settore?
Sì. La riforma fiscale di Trump può influenzare ancora il settore della biotecnologia, e non tanto per gli sgravi fiscali che non rappresenterebbero un grande cambiamento visto che le società hanno già tassi di imposizione medi del 20-25%, ma per gli incentivi offerti per il rimpatrio dei capitali detenuti dalle aziende oltre i confini americani.
Molte società utilizzeranno le risorse per dare valore agli azionisti, con acquisti di azioni e dividendi, ma anche per operazioni di merger&acquisition che potrebbero consentire alle big pharma di rafforzare le linee con nuovi prodotti e, alle piccole e medie società biotech, di accedere alle competenze e al personale di aziende più consolidate per aumentare i loro sforzi di distribuzione. A spingere il mercato potrebbe essere anche la nomina a commissario della Food and drug administration di Scott Gottlieb. Una persona pragmatica che spingerà senz’altro per una minore regolamentazione dei farmaci e per approvazioni più rapide.

[/auth]

Seasif Holding: verso il miliardo di euro come obiettivo consolidato

Seasif Holding conta più di 140.000 clienti, sia istituzionali che privati. E’ un “conglomerato” internazionale, con sede in Cipro; la compagine societaria è composta da società locate in Italia, Francia, Svizzera, Albania, Romania, Serbia, Colombia e Dubai, che operano in vari settori come: distribuzione di carburanti, servizi finanziari e assicurativi, investimenti immobiliari e asset management, materie prime ed estrazione dei metalli preziosi, offrendo una sinergia di prodotti e servizi dedicati agli investitori privati e istituzionali.

[auth href=”http://www.worldexcellence.it/registrazione/” text=”Per leggere l’intero articolo devi essere un utente registrato.
Clicca qui per registrarti gratis adesso o esegui il login per continuare.”]Tramite un inedito approccio business tailor-made, che risponde a necessità di mercato per l’applicazione di prodotti innovativi, Seasif Holding è riuscita quasi a raddoppiare il numero dei clienti negli ultimi 12 mesi.

È una strategia che la Holding applica in tutti i campi del business nel quale opera e che ha permesso di raggiungere i migliori risultati registrati dalla fondazione ad oggi. Gli investimenti immobiliari in Francia hanno prodotto una resa del 14%, nettamente superiore al mercato.

In Italia, nel settore della distribuzione dei combustibili, la controllata GIQ Petroli, ha chiuso contratti importanti con multinazionali leader del trasporto e logistica, e con gruppi internazionali di retail che offrono servizi diretti ai clienti.

La società assicurativa in Italia ha assistito al raddoppio del numero dei sottoscrittori, grazie allo sviluppo innovativo di polizze tailor-made complete e attualizzate secondo le leggi, per i clienti istituzionali. Tra l’altro, nel settore delle assicurazioni si registrano crescite annuali costanti all’interno del gruppo, con una percentuale compresa tra il 25-30%.

Le attività minerarie e di raffineria dei metalli preziosi hanno attirato l’attenzione dei fondi di investimento internazionali.

Franco Favilla, CEO di SEASIF HOLDING si è congratulato personalmente con l’intero team: “Desidero congratularmi con il mio team e l’intero gruppo di filiali di Seasif Holding per i risultati eccellenti.”  Naturalmente gli investimenti proseguiranno e si stima che nel 2018 i benefici di tutti i progetti in corso supereranno le aspettative.

Seasif Holding ha i mezzi e le capacità di sostenere le sue controllate ed ampliare la propria attività in diversi settori; ciò è avvalorato dal fatto che ad oggi il gruppo ha rapporti consolidati e operativi con più di 140.000 clienti che acquistano prodotti e servizi offerti dallo stesso ed esprimono soddisfazione nella scelta fatta.

Tutto ciò dovuto anche al fatto che il gruppo ha sempre tutelato gli investitori ed i clienti da speculazioni a livello internazionale che si creano ordinariamente nei mercati.

“L’importante punto di forza, come da anni ormai menzioniamo, sono le sinergie operative infragruppo che ci permettono di creare una formula conservativa adeguata per i nostri investimenti e clienti, che vengono utilizzate strutturando mirate attività consolidate tra loro.” dichiara l’Ing. Franco Favilla.

GIQ PETROLI SRL, svolge attività di acquisto e distribuzione dei prodotti petroliferi, come carburanti e altre attività commerciale nel campo, servizi di trasporto, deposito e logistica. Nel 2017, ha avuto una crescita importante conquistando una nicchia di mercato basando la formula di sviluppo su bassi costi amministrativi e servizi personalizzati dedicati ai clienti istituzionali.

Nel settore immobiliare francese le due società, Codicim e 2The Gate, hanno ottenuto dei risultati importanti nell’acquisizione, nello sviluppo e la commercializzazione di palazzi ad uso ufficio e residenziali nel 2017. Nei prossimi 12 mesi, sono in previsione acquisizione e sviluppo, aumentando così i volumi degli investimenti, anche progetti destinati al settore alberghiero, in cui si prospettano, con gestori qualificati, delle formule di gestione al fine di portare Yield superiori a quelli del mercato.

Non da ultimo è in ultimazione della torre residenziale ed della torre uffici del progetto Donna Towers a Dubai, cosa che permetterà di concentrare parte delle nostre attività di sviluppo; saranno infatti la base operativa utilizzata per dare supporto tecnico, operativo ed informatico, migliorando i servizi verso i mercati internazionali soprattutto nelle attività di ingegneria e nelle attività di miniera.

Nel progetto Donna Tower è stato impegnato un capitale proprio di 120 Milioni di euro ed il valore complessivo dell’investimento porterà alla Holding un valore netto dell’asset di 250 milioni di euro. Nei prossimi anni è previsto che la gestione della struttura porterà al gruppo un fatturato di 12 milioni di euro all’anno dalle attività di Asset and Property management.

Nell’ultimo anno Seasif Holding ha fatto investimenti anche nel settore immobiliare in Romania sul litorale del Mar Nero.

“Punto fermo ed imprescindibile del gruppo Seasif Holding è sempre stato e continuerà ad essere, la protezione degli interessi dei clienti e degli investitori come ringraziamento per la fiducia che gli stessi hanno concesso al gruppo.” dichiara la Dott.ssa Antoanela Chiritescu, COO di Seasif Holding

“Tutte le filiali del gruppo si sono rivelate capaci di ottenere risultati eccellenti, ed il messaggio più importante che posso trasmettere è di continuare ad offrire servizi di qualità e cercare sempre di migliorare là dove possibile.” conclude l’Ing. Franco Favilla.

[/auth]

I nuovi uffici nell’era dello smart working

Orari flessibili, scrivanie in condivisione, stanze silenziose per una maggiore concentrazione. E tanta tecnologia. Ecco come cambia il luogo di lavoro.

[auth href=”http://www.worldexcellence.it/registrazione/” text=”Per leggere l’intero articolo devi essere un utente registrato.
Clicca qui per registrarti gratis adesso o esegui il login per continuare.”]Da qualche anno è in atto una rinascita dell’ufficio, un cambiamento di connotazione con decise accelerazioni nell’adeguarsi ai mutamenti dell’approccio al lavoro e alla vita. Una buona parte di mondo, quella socialmente più evoluta e tecnologicamente avanzata, che guida auto intelligenti, vive in case intelligenti e si suppone lavori allo stesso modo, necessita di uffici adeguati. Un passaggio, quest’ultimo, i cui tempi di realizzazione non possono essere veloci quanto quelli dell’evoluzione tecnologica, anche se è in atto e non sempre parte da zero.
Negli anni Cinquanta, la Germania lanciò l’idea di uno spazio di lavoro libero da pareti divisorie, poi adottata in diverse parti del mondo, ma che nel tempo ha rivelato lati negativi (il Workplace Survey 2016 dello studio di architettura e design Gensler ha rilevato che il 67% della forza lavoro del Regno Unito, dove oltre otto milioni di impiegati lavorano in ambienti open space, si sente esausta alla fine di ogni giornata lavorativa a causa del proprio ambiente d’ufficio).
Nel 1964, Robert Propst, amministratore delegato di Herman Miller, creò il cubicolo per ovviare alla mancanza di privacy, di flessibilità e autonomia individuale, una soluzione che col boom del personal computer si è affermò con maggior forza. Nel 2015 il Washington Post l’ha definista un’impostazione opprimente, studi recenti dicono cha fa aumentare i giorni di malattia dei lavoratori, riduce la loro produttività e benessere. Non a caso, l’ufficio di ultima generazione combina sale insonorizzate per potersi concentrare sul lavoro singolarmente, uffici privati, nuovi e più confortevoli tipi di cubicoli e aree comuni.
Lo studio Engagement e global workplace, condotto da Steelcase e da Iposos, prova che alla soddisfazione dei dipendenti sul posto di lavoro risponde maggior impegno, e che i luoghi progettati con una forte attenzione all’uniformità non aiutano né persone, né aziende o organizzazioni cui oggi sono richiesti processi innovativi, agilità, resilienza e creatività.

«Le nuove idee vengono dalla rottura di regole e modelli», afferma Bruce Smith, direttore del design globale di Steelcase, «molti ambienti di lavoro sono stati progettati per supportare un processo obsoleto che non dà priorità alla collaborazione creativa dei dipendenti. Spazi statici oggi diventano sale multimediali, per consentire l’interazione con chi lavora da remoto, o vengono completamente reinventati». Secondo lo studio The evolution of work di Adp reserch institute, i driver di questa trasformazione sono una richiesta di maggior scelta e flessibilità; l’accesso al real time learning; la crescita dell’autonomia; il senso di stabilità e la possibilità di lavorare su progetti personalmente significativi. In pratica l’ufficio inteso come incentivo. Luoghi dove i dipendenti portano con sé i loro dispositivi e hanno accesso a schermi digitali che aiutano nella condivisione delle informazioni, con pareti e arredi in tessuti fonoassorbenti che permettano privacy quando è necessaria, spazi conference intelligenti e la creazione di zone che promuovano la collaborazione senza essere esageratamente aperte.
Un approccio che Cheryl Durst, ceo della International Interior Design Association, ha definito migliorativo e che cambierà anche la comunicazione da messaggi ed e-mail offrendo più interazioni interpersonali. Mikko-Pekka Hanski, co-fondatore della società di design Idean, pensa che vedremo metodi sempre più coinvolgenti di collaborazione remota, anche attraverso la realtà virtuale. Ken Raisbeck, executive director e capo advisory services Emea presso Cbre, azienda leader di servizi per l’immobiliare commerciale a livello globale con un fatturato 2016 di 13,1 miliardi di dollari e oltre 75mile dipendenti, conferma che gli uffici tenderanno a offrire sempre maggior comfort e possibilità di concentrarsi sul proprio lavoro, anche utilizzando sofisticati sistemi d’illuminazione e climatizzazione o ricorrendo all’ergonomia per adattare i mobili a esigenze di fisicità e stili del singolo dipendente. C’è chi ipotizza una stampa tridimensionale in grado di creare sedute ergonomiche taylor made.

Uffici, lavoro e dipendenti smart, una perfect combo destinata a crescere. L’utilizzo sempre più facile di computer, tablet e smartphone, ovunque e in qualsiasi momento, ha spostato il valore del lavoro dalla quantità di ore passate in ufficio a ciò che si riesce a fare. Crescono gli home e smart worker, dipendenti, collaboratori e partite Iva che scelgono, o credono di scegliere, le proprie modalità di lavoro in termini di luogo, tempo e strumenti utilizzati, raggiungibili 24 ore su 24 da e in ogni parte del mondo, con qualsiasi strumento, in qualsiasi luogo e orario. Un esercito di oltre 96 milioni di persone che si prevede supereranno i 105 milioni entro il 2020, afferma Andrea Solimene, ceo e co-fondatore di Seedble. Nel nostro Paese si stima siano attivi 305mila smart worker (oltre il 50% nel Nord), in crescita a due cifre, mediamente presenti in azienda per il 67% del tempo lavorativo, contro l’86% degli altri.
Secondo l’Osservatorio del Politecnico di Milano su un campione di imprese italiane e straniere, la maggior parte dei millennial utilizzano lo smart working, e più della metà della fascia dai 45 ai 60 anni lo fa regolarmente. Pare inoltre, che l’adozione di un modello maturo di smart working possa far aumentare di circa il 15% la produttività per singolo lavoratore, traducendosi in 13,7 miliardi di euro di benefici a livello di sistema Paese e che un giorno a settimana di remote working potrebbe far risparmiare in media 40 ore l’anno di spostamenti, traducibili in 135 kg di CO2 in meno l’anno.
In Italia come in altri paesi, il fenomeno interessa soprattutto le grandi imprese del settore privato e dovrebbe crescere nella pubblica amministrazione grazie alla riforma Madia della Pa che in tre anni conta di coinvolgere il 10% dei dipendenti di ogni organizzazione. Attualmente però solo il 5% di quelle considerate dalla ricerca ha progetti strutturati. Nel privato, oltre la metà delle grandi imprese stanno lanciando iniziative simili, ma solo nel 26% di quelle che hanno progetti strutturati, lo smart working coinvolge un’alta percentuale di lavoratori. Per le Pmi è una novità giudicata positiva al fine di migliorare la produttività e la qualità del lavoro, ma una buona parte la considera poco applicabile nel proprio ambito e spesso incontra il disinteresse del management.
Al World Economic Forum  2017, Viktor Weber, direttore del Future Real Estate Institute, ha predetto una possiblie scomparsa di circa il 50% dei posti di lavoro entro il 2055, legata all’automazione, una sicura svolta nell’ambiente di lavoro e nei requisiti delle attività immobiliari, un calo di spazi per uffici, una crescita di quelli collegati e persino un esodo dalle città verso ambienti meno costosi e più rurali. Dal Forum è emerso che l’immobiliare è sempre più l’ambito di vita del mondo industrializzato: nordamericani e britannici trascorrono oltre l’80% del tempo in case ed edifici, le percentuali dei paesi industrializzati sono simili e in quelli in via di sviluppo stanno crescendo. Ambienti sempre più tecnologici, con dispositivi come Amazon Echo Dot, elettrodomestici collegati, sensori e tecnologie di sorveglianza che contribuiscono a creare luoghi favorevoli ai processi di adattamento e, se combinati a info specifiche sul consumo, il sonno e altri dati sensibili, in futuro potrebbero servire alla formulazione di nuovi modelli di business.
Come mostra la ricerca di Polycom, The changing word of work,  non tutte le culture stanno approcciando il cambiamento allo stesso modo: i brasiliani sono in pole position con l’80% dei dipendenti che svolgono il lavoro da remoto, di contro, in Giappone, solo il 35% delle aziende offre politiche di smart working. La presenza prevale a tal punto che nel 2014 il governo si è attivato per arginare il «karoshi» (morte per superlavoro). Considerando però che siamo solo agli inizi di una rivoluzione il cui fattore chiave è la tecnologia e che i suoi sviluppi sembrano inarrestabili, è probabile che le previsioni non del tutto rosee di Weber siano più che credibili.
Sempre secondo la ricerca di Polycom, nelle grandi organizzazioni e imprese sono ormai realtà i servizi di instant messaging, webconference e convergenza fisso-mobile, gli strumenti di condivisione e archiviazione di documenti lo sono per l’87% dei casi e nelle Pmi per il 34%, quelli di collaborazione in tempo reale per il 76% nelle grandi e il 32% nelle piccole imprese. Meno diffusi, forum, blog e social network interni. A seconda della dimensione aziendale sono implementati mobile device, mobile business app e enterprise application store, mentre notebook, smartphone e tablet sono già in quasi tutte le grandi aziende. Le mobile business app più diffuse riguardano la personal productivity e la business productivity o sono a supporto della vendita. Tra i servizi di accessibilità e sicurezza i più comuni sono la Vpn, l’impostazione di password e codici di sblocco, un po’ meno i sistemi di protezione sui dispositivi mobili come la crittografia in logica sandbox o quelli di blocco a distanza attraverso il remote wipe. Sono in crescita le workspace technology per agevolare il lavoro in mobilità, come lo smart printing, già disponibile nel 38% delle grandi aziende, e i badge multifunzione per vari servizi che oltre il 40% delle aziende del campione avrà nel corso di quest’anno.

I big dell’informatica e la finanza, i più attivi e coinvolti. Informatica e finanza sono i settori più aperti all’home working e allo smart working sia part time sia full time, ma per lo più si tratta sempre di grandi aziende. Tra queste, realtà come Amazon, Xerox, Dell, Ibm, Salesforce, Sap, Appen, Aon, Adobe, McKesson Corporation, Motorola, Citizens Bank, Lenovo, Nielsen e altri.
Il progetto Io lavoro smart di Philips Italia interessa 300 dipendenti e ha riflessi positivi sulla sua produttività, Intesa Sanpaolo permette ai suoi impiegati di lavorare da casa qualche giorno al mese. Con l’applicazione della strategia BlueWork, creata nel 2005, America Express ha coinvolto in un approccio olistico risorse umane e It partendo dall’immobiliare. Uffici disseminati in ogni parte del mondo con una grande varietà di spazi per lo più multiuso, i più recenti progettati per supportare il lavoro basato sull’attività (Abw), il telelavoro, il lavoro tradizionale da scrivania e quello mobile. Nella sede di Singapore i dipendenti domestici sono meno del 5%, ma non in altri paesi, in Australia arrivano al 30%. Dipendenti da remoto cui è fornito un supporto per l’impostazione della tecnologia, incluse videocamere web per videoconferenze, che per non sentirsi esclusi possono frequentare la sede principale e disporre delle comunità BlueEn, create da American Express per promuovere la loro interazione coi membri dello staff. Un anelito di rinnovamento che rivela anche qualche ripensamento. Ibm, che produce strumenti per il lavoro da remoto e ha attuato un programma dedicato per migliaia di dipendenti Usa, lo scorso anno li ha invitati a trasferirsi negli uffici strategici o a lasciare l’azienda. Parrebbe, per migliorare la collaborazione e velocizzare i ritmi di lavoro. In Italia non manca chi si distingue, tra i vincitori dello Smart Working Award 2017: Axa Italia col progetto Smart working, smart life; Costa Crociere con Sm@rt working Costa – Moving forward!; Generali Italia con New ways of working, e Benetton che ha avuto una menzione speciale per il progetto Stretch your time. Parallelamente uffici e headquarter si adeguano rinnovandosi o reinventandosi, in Italia si distingue Milano, dove l’onda del cambiamento si è affiancata a quella di uno sviluppo immobiliare che ha sconvolto lo skyline urbano. Tra i protagonisti informatici di questa rivoluzione, Microsoft con la Microsoft house nell’Innovation District di via Pasubio, nuova sede di Microsoft Italia e spazio tecnologico, Facebook con la sede italiana di piazza Missori inaugurata nel 2014, Apple col futuro Apple Store di piazza Liberty, ispirato a quello di New York e firmato da Norman Foster, in apertura nell’estate 2018. Poi Samsung, il colosso coreano che ha acquistato palazzo Diamantino nel business district di Porta Nuova, sede del Samsung District e attuale quartier generale italiano. Nel campo dell’e-commerce, Amazon con i suoi nuovi uffici direzionali di via Monte Grappa, nell’edificio restaurato della sede storica di Maire Tecnimont, gli uffici in via San Marco di ePrice, leader italiano dell’e-commerce, e il gigante mondiale Alibaba col suo headquarter sud-europeo in un attico di corso Europa. Nel campo delle assicurazioni, UnipolSai entro il 2018 occuperà col suo centro direzionale i 96 metri del Nido Verticale in zona Porta Nuova, prima torre in Italia certificata Leed New Costruction. City Life è il regno di due big: Allianz, che sta traslocando nel grattacielo Isozaki ormai diventato Torre Allianz e Generali che sta per farlo nello Storto, quello adiacente di Zaha Hadid adesso Torre Generali.

Generali e Allianz Italia, smart working, spazi adeguati e headquarter futuristici. Dopo il successo di rispettivi progetti pilota, Allianz Italia e Generali si sono aperte allo smart working, una scelta che segna passi crucali verso il futuro e si riflette sui loro nuovi uffici e super headquarter di City Life a Milano.
«Lo smart working richiede smart workspace e Generali, attraverso un suo programma di design e sviluppo, ha definito il concept che sarà utilizzato in tutto il gruppo, sia per la realizzazione di nuovi spazi come la Torre Hadid, sia nella trasformazione di spazi già esistenti», spiegano dall’headquarter del Leone. «Il concept, illustrato nei due volumi della Smart workspaces Guidebook, si basa sulla necessità di supportare una maggior mobilità delle persone, quindi una crescente necessità di spazi flessibili che consentano momenti di self-concentration e di effective-collaboration, quindi che aiutino a comunicare e co-creare tra colleghi e da ovunque.
Per rispondere a questo, facility e tecnologia si devono integrare ed evolvere negli smart workspace che saranno adottati nella Torre Hadid e disegnati per rispondere alle necessità del team in termini di standard workstation, con docking station universali, spazi collaborativi, meeting room, archivi etc».
Il passaggio a nuovi luoghi di lavoro è spesso legato a una riduzione del personale dovuta agli sviluppi tecnologici. È così anche per Generali? Nel caso di Tower Hadid e in linea di «massima per Generali», risponde la compagnia, «lo sviluppo tecnologico e il trasferimento in ambienti di lavoro all’avanguardia non è collegato né direttamente né indirettamente a riduzioni di personale. Fermo restando che la sede della capogruppo rimane a Trieste, porteremo in Torre più di 2mila persone che lavorano nelle società milanesi del Gruppo. Le persone che cambieranno sede manterranno le attuali attività e collocazioni organizzative, con la differenza che ruoli, responsabilità e attività verranno svolti in smart workspace in termini di layout, concept di utilizzo e tecnologia. Arredi e dotazioni tecnologiche faciliteranno un nuovo modo di lavorare, in cui lo spazio è utilizzato in relazione alle attività svolte: meno lavoro alla scrivania e più in spazi collaborativi, ambienti informali e agili».
Tempo fa, il presidente Gabriele Galateri disse che con la realtà di CityLife il gruppo intendeva proteggere le persone creando un ambiente migliore intorno a loro. Questo significa un ritorno al lavoro in sede, con modalità diverse e in regime di smart working? «In Generali lo smart working è in fase di sperimentazione avanzata sulla piazza di Milano da quasi due anni, per cui rimane una delle priorità in termini di innovazione Hr per il gruppo. La nuova sede milanese integra e completa il disegno di smart working, offrendo uno smart workspace che spinge e supporta un cambio di mentalità verso il lavoro location-free, dove l’enfasi è sulla produttività e sui risultati.
La Torre Hadid è un ambiente bello e confortevole situato nella zona più iconica di Milano, ricca di verde e servizi, perfettamente collegata alla città e ai suoi dintorni. Gli uffici, ampi e luminosi, godono di spazi comuni variegati, dalle sale riunioni all’auditorium, dalla caffetteria alle aree per le attività di engagement dei dipendenti».

Da Allianz Italia, Letizia Barbi, responsabile sviluppo e gestione risorse e amministrazione, illustra quali sono le logiche di smart working che prevalgono nella Torre Allianz. «Il progetto smart working recentemente avviato in Allianz Italia non è stato concepito solo per la sede di Milano, ma anche per i dipendenti delle sedi del gruppo di Trieste, Roma e Torino. Dopo una prima esperienza con un progetto pilota sul lavoro agile, ci siamo resi conto che per cambiare davvero modalità di lavoro e favorire l’equilibrio tra vita lavorativa e privata, occorreva fare una scelta organizzativa importante. Oggi i nostri 400 smart worker, che presto saliranno a 600, lavorano al 50% in modalità agile. Ogni giorno molti colleghi fanno lunghi viaggi per raggiungere il luogo di lavoro e altri, pur abitando più vicino, hanno situazioni familiari particolari, a questo abbiamo voluto rispondere con una modalità efficace nel facilitare l’iterazione tra vita privata e lavorativa».
L’obiettivo principale, continua Barbi, è «quello di fornire alle persone una modalità lavorativa agile che aiuti a calibrare meglio l’equilibrio tra contesto lavorativo e vita privata. Il nostro progetto prevede che ogni dipendente, che volontariamente ha richiesto di aderire, abbia un collega con cui gestire in modo alternato le giornate di smart working. La coppia di colleghi, che generalmente appartengono alla stessa area organizzativa, può decidere con flessibilità le giornate da dedicare a questa modalità e in futuro si potrà anche andare verso una logica di scrivania condivisa».
È giusto dire che la combinazione di dispositivi fissi e mobili in un’unica soluzione di continuità, oltre a permettere ai dipendenti e collaboratori di lavorare ovunque si trovino, influiscano positivamente sulla produttività dell’azienda? «È troppo presto per poter dare un giudizio sulla produttività, ma immaginiamo di sì, perché è la stessa modalità del lavoro agile che lo genera. L’ufficio diventa una delle molteplici opportunità dello spazio di lavoro in cui le persone possono agire sulla loro produttività. Da questo punto divista, in Allianz Italia siamo facilitati perché da diversi anni i nostri dipendenti sono abituati a lavorare per obiettivi, seguendo la strategia del gruppo orientata alla centralità del cliente, la digitalizzazione, l’eccellenza tecnica, la crescita e la meritocrazia inclusiva. Inoltre, dai primi feed-back che abbiamo ricevuto dagli smart worker, si registra una maggiore possibilità di concentrazione sulle attività da svolgere che si combina con una migliore qualità del lavoro».
Lo smart-working sta modificando i modelli manageriali? «In generale, i nuovi modelli di business che chiedono maggiore flessibilità, capacità di lavorare in team e per obiettivi, si combinano bene con la sua logica. Sicuramente, è necessario un nuovo atteggiamento dei manager nella gestione del proprio team di lavoro, passando dalla presenza fisica del collaboratore a una presenza diversa che comprende l’utilizzo della tecnologia digitale».
Come si traduce tutto questo dal punto di vista architettonico e tecnologico? «Si lavora in modo diverso: oggi le riunioni sono sempre più spesso gestite con conference call, video conference o via Skype, utilizzando le Lim, lavagne interattive multimediali in open space. Per questi motivi le sedi di Milano, Trieste, Roma, Torino sono state ridisegnate in una logica di digital workplace, ovvero di efficienza tecnologica, operativa ed energetica, con spazi all’avanguardia studiati per favorire al massimo il lavoro in team e la social collaboration. In questo senso, la nuova Torre Allianz di Milano e i nuovi uffici della sede di Trieste sono simbolo iconico di innovazione e di eccellenza».

[/auth]

Innovazione e tecnologia per creare valore

Per avere successo nell’era digitale occorre puntare su processi agili, snelli, automatizzati, valorizzare il brand, mirare a un target preciso. Ecco quanto è emerso
in un incontro di World Excellence con imprenditori e manager

[auth href=”http://www.worldexcellence.it/registrazione/” text=”Per leggere l’intero articolo devi essere un utente registrato.
Clicca qui per registrarti gratis adesso o esegui il login per continuare.”]La capacità di creare valore rappresenta una delle sfide principali per le aziende. Infatti, se da un lato lo sviluppo tecnologico ha reso più agevole il reperimento di risorse sul mercato, dall’altro si assiste a una progressiva dematerializzazione del processo di creazione del valore. Che, quindi, non si misura più solamente sulla base di fattori oggettivi, ma sulla capacità del prodotto di inserirsi nell’ambito di un segmento di mercato. Questo scenario ha reso sempre più complesso il processo di creazione del modello di business capace di trasformare un’idea in un progetto di successo.
Ma quali sono gli strumenti strategici che le aziende mettono in campo per sviluppare modelli innovativi, finalizzati a ottenere vantaggi competitivi? Se ne è parlato nel corso di un incontro organizzato dalla giornalista Chiara Osnago Gadda per World Excellence presso la sede di Scm Sim. Al dibattito hanno partecipato: Antonello Sanna, amministratore delegato di Scm; Francesco Barbato, partner e responsabile dell’area commerciale di Scm; Paolo Re, vicepresidente della maison di gioielli Recarlo; Roberto Cassina, imprenditore edile; Andrea Realini, imprenditore e ceo di MyHabitat; Gabriele Chizzola, coo di MyHabitat;  Laura Garzoni Maglia, imprenditrice della ditta Francesco Maglia dal 1854; Marco Ramundo, ad di Dynamiq Yachts; Marco Masella, presidente della Scuola di Palo Alto e socio Predict; Angelo Villa, imprenditore e ceo di Bebeto; Massimo Della Torre, imprenditore e ceo di Fundus Della Torre; Sofia Gioia Vedani, imprenditrice e amministratore delegato di Planetaria Hotels.

Quali sono le leve sulle quali puntare per un business innovativo?
sanna Per quanto ci riguarda, indirizziamo i nostri clienti in un percorso consulenziale che, analizzati aspettative e bisogni, sia familiari sia aziendali, arriva alla costruzione di soluzioni personalizzate. Siamo la prima Sim di consulenza finanziaria quotata a Piazza Affari, sul segmento Aim, e adottiamo un modello di business fondato sull’indipendenza dai gruppi bancari, assicurativi e industriali e sulla trasparenza. Non percepiamo infatti compensi dagli emittenti, ma solo dai clienti. Applichiamo una flat flee che è indipendente dalle scelte di portafoglio e dai prodotti selezionati. Tutti i clienti sanno esattamente quanto pagano per il servizio che ricevono. Sin dalla nostra nascita, infatti, abbiamo adottato un modello di business già conforme, in termini di trasparenza per i clienti, alla normativa Mifid 2. Generalmente il nostro interlocutore ha un patrimonio medio di circa 2 milioni. Abbiamo scelto di gestire pochi clienti con situazioni anche complesse che richiedano tempi consoni e l’intervento di più professionisti. L’esigenza primaria, in questi casi è, come si può immaginare, la conservazione del patrimonio. Una volta poste le basi al rapporto di consulenza, i clienti ci richiedono ulteriori servizi relativi agli asset patrimoniali, che spaziano dalla gestione degli immobili, al tema assicurativo, fino alla costruzione di un’adeguata gestione del passaggio generazionale.
barbato Il nostro è un mercato di offerta, e di conseguenza per noi è fondamentale ribaltare questo schema, stando vicino alle persone e alle loro esigenze e aspettative; i figli, la casa, la vita che si allunga, la successione, i rischi veri a cui è esposto il patrimonio. Al di là degli slogan, mettiamo il cliente al centro, non avendo prodotti da dover collocare, e lo aiutiamo a pianificare per tempo. Riteniamo, cioè che il prodotto finanziario in sé non abbia un  suo significato e che debba  prevalere l’interesse patrimoniale della persona, dell’imprenditore, dell’azienda famiglia. Offrire soluzioni articolate richiede competenze non solo in ambito finanziario, dove fin troppo si concentra l’offerta del sistema ma, oltre agli investimenti entrano in gioco competenze legate alla successione del patrimonio personale, di quello aziendale, gli aspetti fiscali. La sfida da cogliere è proprio quella di mettere insieme tutte queste competenze in un’unica figura, che sappia offrire soluzioni e non prodotti, coerenti con i veri bisogni dei clienti, che sia a loro fianco nelle decisioni importanti. Rapidità, flessibilità operativa e capacità di capire le diverse situazioni sono essenziali. E ovviamente, in tal senso, l’innovazione e la tecnologia rivestono un ruolo fondamentale. Non a caso, dallo scorso settembre abbiamo avviato il progetto «The young talent hub» che consiste nell’inserimento di giovani talenti provenienti dalle migliori università italiane, che interpretino questo nuovo modello di professionista con spiccate capacità di utilizzo delle nuove tecnologie. Dopo l’ingresso dei primi 10 young talent, contiamo di selezionarne almeno 30 all’anno.
re La nostra sfida è quella di coniugare innovazione nei sistemi informatici aziendali, nel marketing e nei processi (siamo infatti passati da azienda familiare ad azienda evoluta) e tradizione. Oggi pertanto, per arrivare direttamente al cuore di una persona con un gioiello prezioso bisogna sfruttare con decisione le leve dei canali della comunicazione web e i social network, in modo da amplificare la visibilità internazionale del proprio messaggio. Siamo del resto un’azienda che si affida al trade e il valore cerchiamo di crearlo costruendo il percorso dell’affermazione del brand. Abbiamo quindi deciso di conciliare artigianalità e tecnologia. Il nostro solitario Florence per esempio, può essere personalizzato in un’area predisposta del nostro sito mediante la scelta del modello e della caratura, fino ad arrivare all’incisione: frasi d’amore o romantici intarsi scelti fra quelli da noi suggeriti o ideati dai nostri potenziali clienti. L’anteprima del gioiello configurato sul nostro sito nello spazio dedicato a Florence si può condividere online sui vari social più diffusi per scambiarsi pareri sul gioiello prescelto. La fase finale del progetto avviene nelle gioiellerie dedicate già organizzate per realizzare i desideri degli utenti. E con questo servizio su misura, siamo diventati globali perché è accessibile in ogni angolo del pianeta.
cassina I clienti apprezzano soprattutto la storia e la tradizione che c’è dietro a un’azienda. Mi occupo di immobiliare in Liguria, provincia che nell’ultimo anno ha registrato un +4% sulle vendite e nella mia realtà, l’innovazione a livello costruttivo, evolve giornalmente, sia per quanto riguarda l’aspetto ambientale, sia per quello tecnico. La burocrazia, purtroppo, però non ci aiuta ed è il costo che non si riesce proprio ad abbattere. Mio malgrado quindi, il web attualmente per noi non è ancora strategico. Rispetto al mercato straniero infatti, soprattutto quello russo, siamo perdenti, perché non competitivi nei prezzi a causa del fardello burocratico che ci portiamo dietro. Dunque, sebbene ci sarebbero molti capitali disponibili a investire nel nostro paese, scappano e i nostri clienti, di conseguenza, rimangono solo nazionali.

Nella pratica, un’innovazione e una tecnologia evolute ed efficienti che impatto hanno sui clienti?
realini Personalmente con la nostra piattaforma, portiamo innovazione in un settore che, pur valendo trilioni di dollari e impattando direttamente le vite di ognuno di noi, opera ancora con logiche antiquate e, spesso, in modo inefficiente. Le società di costruzioni infatti, investono mediamente meno dell’1% in tecnologia. In MyHabitat invece, siamo convinti che i tempi siano maturi per iniziare una rivoluzione nel settore. Grazie all’uso intelligente della tecnologia, oggi è possibile unire efficienza, sostenibilità, design e ottimizzazione del rapporto qualità/prezzo. MyHabitat si avvale di un team multifunzionale proveniente da esperienze nell’industria delle costruzioni, del design, della tecnologia digitale. Il nostro impegno è quello di permettere a tutti di trasformare la propria casa in quella dei sogni, eliminando le inefficienze del settore edilizio attraverso un approccio innovativo ed evolutivo. Di conseguenza, i Personal Architect della nostra realtà, grazie all’uso di tecnologia e processi, guidano il cliente dall’ispirazione iniziale fino alla consegna del progetto, eliminando inefficienze e ritardi. Stiamo cercando di razionalizzare al massimo la nostra attività, lavorando su tre punti fondamentali: sul cliente (che può vedere tutto quello che facciamo in corso d’opera); sulla tecnologia (aiutiamo il progettista e il costruttore a rivedere dopo anni come è posizionato il suo investimento); e infine, avvalendoci di partner esterni all’interno della nostra piattaforma. Il nostro mercato, peraltro, non è solo nazionale. Infatti, nasciamo a Lugano ma, da quest’anno, siamo anche a Milano. Il mercato in Italia si sta riprendendo e dunque vogliamo puntarci.
maglia Siamo un’azienda giunta ormai alla sesta generazione e l’ingresso di mio figlio ha fatto sì che puntassimo in maniera intensiva sulla tecnologia e sui social, per conquistare anche un mercato più giovane. È ovvio però che quello che dà la forza maggiore alla nostra ditta è la forza del prodotto e il vero valore aggiunto ci è dato dai materiali e dall’accurata manifattura.

Dunque, i clienti sono sempre più alla ricerca di soluzioni che snelliscano i processi?
ramundo «Live Smart. Be Dynamiq» è il motto distintivo di Dynamiq Yachts. Seguendo i principi dell’innovazione e della funzionalità (abbiamo creato una nuova categoria di modelli: gli smart yacht) Dynamiq per primo ha traghettato la filosofia delle vetture Gran Turismo nella nautica, offrendo prestazioni, lusso e autonomia in un’unica formula di superyacht versatili e adatti a ogni occasione, equipaggiati per rilassanti crociere con la famiglia fma anche per animati party outdoor. Dynamiq ha battezzato questi yacht Gtt – Gran Turismo Transatlantic. L’obiettivo è trasferire la massima qualità e tecnologia dei megayacht di 60/70 metri nel segmento dei 30/40 metri. Inostri yacht sono i soli sul mercato a essere multifunzionali e a un prezzo e dimensioni molto accessibili. Del resto, dal 2008, il mondo dello yacht è cambiato per vari motivi: il crollo di alcuni strumenti, l’introduzione di norme repressive per il comparto e, nondimeno, la crisi. Per alcuni anni il nostro mercato si è un po’ bloccato e di conseguenza è cambiato anche il modo di acquistare una barca, di finanziarla e di sceglierla. Abbiamo realizzato una piattaforma di altissima tecnologia con la possibilità di personalizzare uno yacht online attraverso un configuratore, il primo nell’industria nautica che permette ai clienti di selezionare ogni dettaglio, dallo schema di verniciatura esterno, con aggiornamenti in tempo reale visualizzati sul modello virtuale, fino alle finiture degli interni, l’infrastruttura tecnica, i particolari di stile, le uniformi dell’equipaggio, toy e tender fino a un’autovettura per l’equipaggio. Il configuratore prevede un contatore per qualsiasi elemento, mentre un totale si aggiorna con il prezzo corrispondente e la data di consegna prevista per lo yacht così personalizzato. Questa trasparenza nel prezzo e nel piano di consegna, rivoluzionerà il modo in cui le serie di superyacht vengono definiti e ordinati.

Che importanza viene data dalla vostra azienda alla sicurezza e alla sostenibilità ambientale?
ramundo L’aspetto green è molto importante e pertanto, stiamo adoperandoci per costruire un’azienda che in termini di prodotto e di processo sia adatta ai nuovi consumatori.
chizzola Lavoro dallo scorso giugno in MyHabitat e posso affermare che si tratta di un’azienda giovane e tecnologica che approccia l’edilizia in maniera totalmente diversa. Opera infatti per incrementare l’efficienza energetica degli edifici attraverso un approccio responsabile alle ristrutturazioni, sia attraverso tecnologie innovative sia tramite processi e metodi di lavorazione a basso impatto ambientale. Grazie alla stretta collaborazione con Green Construction, che fa parte del gruppo, MyHabitat può avvalersi di competenze di prim’ordine nel campo dell’edilizia sostenibile. Pertanto, nella scelta dei fornitori e dei partner, privilegiamo sempre la regionalità in modo da ridurre al minimo l’emissione di gas serra e di inquinamento ambientale dovuto ai trasporti. Durante il processo di selezione dei partner teniamo conto dell’esperienza nell’edilizia sostenibile e della sensibilità ambientale degli stessi. Infine, dedichiamo risorse economiche e competenze per favorire il sustainable housing in tutti quei contesti in cui il fabbisogno abitativo è ancora elevato, aiutando attraverso attività formative e progetti sul campo a replicare il modello MyHabitat in paesi in via di sviluppo, a favore delle comunità meno agiate.
villa La sicurezza e la sostenibilità ambientale sono imprescindibili per la nostra realtà. Da tre generazioni ci occupiamo di alimentare facendo importazioni, soprattutto di pesce, da tutto il mondo, anche se in particolare lavoriamo molto con il Sud America in quanto detentore del prodotto più ricercato, che non può che essere sano. Anche perché, il cliente (nel nostro caso principalmente la grande distribuzione e i ristoranti), è oggi molto più informato e attento alla qualità. Sicuramente la tecnologia in questo comparto ha un ruolo importante e non può prescindere da un costante aggiornamento, ma le risorse umane, ancor oggi, sono sempre fondamentali.
masella In Evholo (startup nata dalla partnership con Predict, azienda pugliese operante nei servizi medicali e la Scuola di Palo Alto) la tecnologia e l’innovazione sono nel Dna. Con la tecnologia Optip, infatti, basata sui visori Hololens di Microsoft, abbiamo sviluppato una piattaforma che, per il tramite di visori di mixed reality, è in grado di fornire assistenza tecnica a distanza su apparecchiature sofisticate, mettendo in comunicazione macchinari e tecnico. Questa tecnologia è già operativa in ambito sanitario: l’applicazione HoloHealth consente, per esempio, a un chirurgo ortopedico in sala operatoria di avvalersi del supporto del tecnico specialista della protesi in «holopresenza» senza la necessità di averlo a fianco. Gli utilizzi però si moltiplicano dal settore immobiliare, a quello automobilistico, a quello nautico etc. Ad aprile in particolare, nel corso di una fiera a Maastricht, presenteremo il progetto «Inside the breath», un’apparecchiatura diagnostica non invasiva che permette di rilevare attraverso l’esame del respiro patologie quali, ad esempio, il tumore del colon».

Come occorre evolvere per stare al passo del nuovo che avanza?
della torre Di solito le aziende che operano in settori maturi tendono a focalizzarsi sulle «sustaining innovation», ovvero le cosiddette innovazioni incrementali. Dal punto di vista del rischio, infatti, un’azienda preferisce investire sul miglioramento del prodotto che già funziona piuttosto che imbarcarsi in uno nuovo che potrebbe non essere apprezzato dal mercato. Le «disruptive innovation», invece, introducono tutta una serie di funzionalità completamente nuove e differenti rispetto a ciò che il mercato attuale sta valutando. Questo genere di innovazione porta spesso a una ridefinizione del prodotto/servizio o del modello di business che viene erogato in maniera più semplice, portando quindi le persone ad adottare la nuova tecnologia in brevissimo tempo. Per la loro portata disruptive innovazioni di questo tipo ridefiniscono radicalmente alcune industrie, il concetto di valore per il cliente e i modelli di business delle aziende stesse. I cambiamenti, si sa, comportano rischi e timori ma rappresentano anche grandi opportunità che, se colte possono decretare il successo della propria impresa. Occorre tuttavia che le opportunità siano perseguite con determinazione, concentrando le risorse in settori con elevate aspettative di crescita. Personalmente nella mia azienda agricola, giunta ormai alla sesta generazione, ho adottato l’innovazione disruptive, soprattutto nell’ambito della produzione del miele, tornando al prodotto e raccontandolo. In che modo? Anzitutto partendo da un presupposto: la coscienza ambientale è il miglior consulente aziendale. Il prodotto, quindi, deve essere ad alto valore aggiunto, con manifattura di proprietà, a ciclo chiuso. Ovviamente, punto molto su ricerca e sviluppo, su macchinari e innovazione, prerogative che consentono di ottimizzare il processo e di diminuire i costi. Ho ridotto inoltre la quantità e ho agevolato la creazione di senso, tornando a produrre piccole quantità di miele particolarissimi che non si trovano facilmente sul mercato, come ad esempio quello di rovo, di timo serpillo, di rosmarino  etc. Non ho magazzino ma sono quello che produce madre natura, il che in pratica significa non avere denaro seduto in azienda.

Dunque oggi bisogna elaborare sempre nuove strategie, orientandosi al nuovo e offrendo una visione prospettica per essere competitivi sul mercato del lavoro ed essere in grado di attrarre, sviluppare e soprattutto trattenere persone di potenziale, ossia talenti. Ma quanto sono importanti le risorse umane per la riuscita di un business innovativo?
vedani Le risorse umane sono ovviamente fondamentali. Planetaria Hotels, nato con me a metà degli anni ‘90, è un gruppo alberghiero tutto italiano, la cui crescita è stata possibile in quanto mi hanno da sempre affiancata persone di altissima qualità ed esperienza. Personalmente amo molto le applicazioni e tutto quello che portano. La tecnologia, del resto, ci ha dato sicuramente un impulso importante nella divulgazione del brand e della nostra offerta: quando ad esempio nel 2012 abbiamo aperto lo Chateau Monfort, il primo cliente è arrivato dal Kazakistan. Non a caso, la connessione, è una delle prerogative oggi maggiormente richieste dalla clientela. La collezione Planetaria Hotels è costituita da strutture che riflettono un’idea di accoglienza su misura, innovativa nel servizio e al contempo altamente rifinita nel dettaglio. A connotare tutte le nostre strutture è l’esperienza che l’ospite vive durante la sua permanenza: oltre alla qualità e alla bellezza di strutture, si gioca infatti su un’attenta miscela di sensazioni gustative, olfattive, tattili e sonore che coinvolgono la sensorialità tout court.

In definitiva, come è evoluto il mercato negli ultimi anni?
della torre È cambiata la modalità di approccio nella vendita. Bisogna «agire locale», valorizzando i prodotti del territorio, e «pensare globale». Inoltre, le competenze sono importanti, ma le caratteristiche profonde (in termini di motivazione e tratti compatibili con la struttura dove la stessa verrà inserita) delle persone da inserire nelle aziende, lo sono altrettanto. Diventa pertanto fondamentale la profonda conoscenza di ciascuna linea di business, del prodotto, mercato e contesto.
masella C’è un check costante dovuto a un aumento delle informazioni. Il metodo comparativo è fondamentale e la tecnologia nei prossimi anni sarà molto invasiva.
realini Concordo pienamente. Siamo passati da un mercato dove i cicli di innovazione tecnologica si sono accorciati tantissimo.
maglia Quello che si compra, oggi più che mai, deve avere valore produttivo e una storia. Non c’è più l’idea del prodotto usa e getta e, senza ombra di dubbio, in Italia c’è un ritorno forte all’artigianalità. Ed è a mio avviso la formula vincente del nostro mercato: il cliente ritorna perché ha fiducia nel prodotto.
villa C’è una maggiore informazione e consapevolezza del cliente.
re Nel mondo della gioielleria, quando si avvicina qualche cliente finale e parla ad esempio di diamante, siamo noi a dovergli spiegare esattamente cosa sia. Dunque a mio avviso oggigiorno ha un ruolo importantissimo il rapporto intimo che si crea tra cliente finale e web. Il cliente, infatti, vuole il rapporto diretto con l’azienda.
vedani Oggi tutti noi cerchiamo l’esperienza. Il cliente chiede emozione. Non più velocità ma tempo.
ramundo Il cliente è sempre più attento all’intelligenza: bisogna essere portatori di contenuto, il fattore chiave.
cassina Il cliente chiede assistenza, ecco perché è fondamentale arrivare a dare un servizio completo anche nel dopo vendita.
barbato Occorre porre attenzione sul fatto che il mondo del lavoro è in fase di veloce trasformazione grazie all’utilizzo massiccio delle nuove tecnologie.
sanna In definitiva, o ti distingui o ti estingui e, differenziarsi rispetto agli altri è fondamentale. E in un mercato ormai fortemente digitalizzato non possiamo limitarci a cercare solo professionisti con grande esperienza, ma è fondamentale integrare nuove forze di giovani.

[/auth]

Non siamo in vendita e guardiamo all’estero

L’amministratore delegato di Azimut illustra le strategie del gruppo. Che mira a restare indipendente e a rafforzarsi sui mercati internazionali

[auth href=”http://www.worldexcellence.it/registrazione/” text=”Per leggere l’intero articolo devi essere un utente registrato.
Clicca qui per registrarti gratis adesso o esegui il login per continuare.”]Il 2017 si è chiuso come un nuovo anno da record per i nomi del wealth management italiano e in particolare quelli che si sono dimostrati più capaci di cavalcare le novità dell’industria. Ognuno a modo suo. Tutti, infatti, cercano di individuare il modello più giusto per dominare un mercato che sta diventando sempre più concorrenziale e difficile da leggere. Ad aumentare le incognite c’è Mifid II entrata in vigore il 3 gennaio.  Non solo. Gli operatori che  agiscono attraverso  i consulenti finanziari devono fronteggiare anche la concorrenza dei grandi gruppi bancari che si fa sempre più agguerrita. Di queste sfide e del futuro del gruppo Asset Management ha parlato con Sergio Albarelli, l’amministratore delegato del gruppo Azimut. Dall’estate dello scorso anno guida il gruppo fondato da Pietro Giuliani dopo aver maturato un’esperienza di 25 anni. Gli ultimi 16 come senior director Southern Europe & Benelux della casa americana Franklin Templeton.

Il 2017 è stato il suo primo anno come capo azienda di Azimut: un bilancio?
È stato un anno intenso, carico di attività e soddisfazioni. I numeri espressi dal gruppo fotografano una realtà in continua e rapida espansione che dal 2011 a oggi ha incrementato le masse complessive da 16,5 miliardi di euro agli attuali quasi 50, grazie anche a una raccolta netta che da inizio anno sfiora i 6 miliardi di euro. Quando sono arrivato, poco più di un anno fa, sono salito su un treno in corsa lanciato ad altissima velocità. È stato sfidante ed entusiasmante salirci a bordo. Al 30 settembre scorso abbiamo registrato il secondo miglior utile netto sui nove mesi della nostra storia, pari a 161 milioni di euro, proiettandoci verso una chiusura d’anno decisamente positiva.

Quali sono state le sfide più importanti e che cosa pensa sia ancora migliorabile?
Una crescita così vivace ha portato con sé un carico di lavoro molto importante e una forte sollecitazione della struttura organizzativa ed esecutiva. Nel corso dell’anno ho messo a disposizione la mia esperienza, maturata in importanti gruppi esteri, per favorire la definizione e strutturazione di attività e processi volti a migliorare da subito la macchina operativa. Inoltre abbiamo posto particolare attenzione al contenimento dei costi, ottenuto anche attraverso una puntuale revisione dei contratti di outsourcing, che ci permetterà di avere più risorse a vantaggio di nuovi investimenti. Stiamo lavorando su diversi fronti, per questo abbiamo aperto numerosi cantieri interni, 57 per la precisione, in cui lavorano tanti bravi colleghi con l’obiettivo di sostenere e supportare la crescita del gruppo in Italia e all’estero.

Il momento d’oro delle gestioni per quanto ancora proseguirà?
Sebbene sia sempre più difficile interpretare i mercati, appare chiaro che la vera sfida sarà la ricerca di rendimento visto che i tassi rimarranno ai minimi storici ancora per un certo periodo. Nel nostro caso la diversificazione geografica garantita dalla presenza in 17 Paesi del mondo ci permetterà di continuare a crescere a ritmi sostenuti anche nel caso di un rallentamento in Europa e in Italia.

Parliamo di Pir. Voi siete uno dei maggiori investitori sull’Aim: non teme la bolla?
Considero i Pir un’ottima iniziativa che consente agli investitori italiani di mettere a disposizione del loro Paese modalità di investimento nelle piccole e medie imprese. Azimut possiede un grande plus rispetto a tanti altri asset manager italiani, che consiste nella capacità di selezionare le piccole-medie imprese non quotate di valore, intuendo il potenziale laddove si trovi. Questa abilità è frutto dell’attività che svolgiamo ormai da tempo con le aziende: all’interno del progetto Libera Impresa» esistono numerose iniziative che spaziano dal crowdfunding alle operazioni più complesse. Nei Pir mettiamo a disposizione questa capacità, fornendo impulso all’economia italiana e in soli due mesi abbiamo raccolto quasi 230 milioni di euro.

Parliamo di Pir immobiliari: condivide questo allargamento?
Credo sia un modo per dare una boccata di ossigeno al mercato immobiliare che fatica a riprendersi. Staremo a vedere se nei prossimi mesi arriveranno in Borsa aziende del real estate e come i gestori valuteranno i fondamentali delle società dell’immobiliare.

Quale compito assegnate a Futurimpresa?
Con l’acquisizione dell’intero capitale di Futuraimpresa Sgr (ora rinominata Azimut Libera Impresa Sgr) abbiamo impresso nuovo slancio all’iniziativa Libera Impresa, nata nel 2014 con il duplice obiettivo di offrire ai clienti opportunità di investimenti alternativi capaci di generare rendimento, in un contesto dove è sempre più difficile ottenerlo, e di sostenere l’intero ciclo di vita delle medie imprese italiane d’eccellenza. Vogliamo rafforzare la piattaforma dedicata alle soluzioni del non quotato e diventare uno dei principali operatori nel segmento degli investimenti alternativi e punto di riferimento per le imprese eccellenti del nostro Paese.

Voi siete l’unico asset manager italiano con una presenza internazionale significativa: quanto pesa oggi la componente estera nel vostro utile e quali sono i programmi?
Con l’estero che rappresenta il 24% delle nostre masse totali possiamo definirci una vera e propria multinazionale del risparmio gestito. Certo, se paragonati a nomi blasonati esteri, siamo una multinazionale tascabile ma con importanti potenzialità di crescita. La strategia di internazionalizzazione intrapresa a partire dal 2010 segue una logica di lungo periodo che guarda ai mercati di Paesi ad elevati tassi di crescita. La presenza estera è per noi importante non solo in termini di masse raccolte ma anche di competenze maturate in aree geografiche molto differenti che ci consentono di proporre alla clientela soluzioni innovative. In questo quadro trae origine il progetto, da poco annunciato, di creare un Global Team di gestione che permetterà al gruppo di seguire e monitorare i mercati finanziari 24 ore al giorno attraverso le diverse sedi operative di gestione basate in Emea, Asia-Pacifico e nel continente americano. A oggi contiamo 80 investment professional di cui oltre 20 analisti, con forte prevalenza di professionisti basati nei Paesi emergenti che hanno esperienza in mercati locali e internazionali. Questo modello permetterà un maggior coordinamento di informazioni tra tutti i nostri gestori dislocati nel mondo, sviluppando sinergie che sono alla base dell’avvio di alcuni prodotti globali che lanceremo.

Il  3 gennaio è entrata in vigore Mifid2, cosa cambierà davvero per il mercato italiano soprattutto sotto il profilo delle commissioni?
La Mifid II esigerà maggiore trasparenza nei confronti della clientela che avrà modo di rapportare i costi effettivamente sostenuti, che includono quindi le commissioni pagate, con le performance di portafoglio generate e il servizio ricevuto. Questo per noi non rappresenta una minaccia ma un’opportunità perché da anni sappiamo offrire ai nostri clienti performance più alte della media dei competitor e con il Global Team riusciremo a farlo ancora meglio.

Quanto conta essere indipendenti e quali sono i pro e i contro?
L’indipendenza è un valore impresso nel Dna di Azimut, è ciò che rende i nostri dipendenti, manager, consulenti finanziari azionisti di riferimento della società, permettendo loro di vivere l’azienda come qualcosa di proprio. È una condizione che allinea gli interessi di tutti e che da sempre ci tiene lontani dai grandi scandali finanziari. Grazie alla nostra indipendenza abbiamo costituito una piattaforma aperta di prodotti e servizi attraverso cui gli oltre 2mila consulenti finanziari in Italia e all’estero assistono quotidianamente i clienti nelle decisioni di pianificazione del patrimonio, inteso nella sua complessità e non limitatamente all’aspetto finanziario. Non vogliamo rinunciare alla nostra autonomia, grazie alla quale operiamo senza dover sottostare a decisioni altrui se non quelle che incontrano i reali interessi dei clienti e degli azionisti. Una libertà che non tutti hanno e che può fare invidia.

Pietro Giuliani vede il titolo a 50 euro, circa il triplo dell’attuale quotazione: condivide tanto ottimismo?
Non è ottimismo, quanto piuttosto consapevolezza del reale valore dell’azienda, attualmente molto distante da quello che esprime il titolo in Borsa. Siamo sicuri che i risultati solidi, l’espansione estera, il valore dei consulenti finanziari e wealth manager, il consolidamento delle nostre competenze, porteranno a una più corretta valutazione del titolo.

[/auth]