Innovazione

Completata con successo la prima fase di set up del prodotto, Kippy apre il capitale a investitori per sostenere la crescita futura.

Kippy è la sola società italiana, attiva fin dal 2015, ad essersi specializzata nel campo dei “Dispositivi indossabili per animali”: una storia esemplare di come l’evoluzione tecnologica, muovendo dall’allora irrisolta problematica degli animali smarriti, abbia letteralmente creato un segmento di mercato a sé stante, via via sempre più distinto, di servizi ad elevato valore aggiunto.

Fondi Europei: eccezionale opportunità di sviluppo e di crescita

L’Unione Europea dispone di diversi programmi di finanziamento ed eroga fondi diretti o indiretti

Elogy si conferma come Eccellenza Italiana

E-commerce, logistica e supply chain management sono state oggetto di un’accelerazione senza precedenti a seguito della pandemia di Covid-19.

Cookies Factory tra le Eccellenze Italiane

Cookies Factory si riconferma una delle principali realtà del mondo digitale concorrendo ai Le Fonti Awards

Un anno di grandi soddisfazioni e importanti traguardi per la società specializzata nella gestione delle campagne digitali che punta a confermare la sua leadership nel settore. L’intervista in esclusiva per World Excellence alla Co-Founder e COO Valentina Tranquilli.

Al momento la società Cookies Factory risulta finalista per il premio Le Fonti nella categoria Digital Marketing. Cosa rappresenta per voi un’eventuale vittoria nel settore di riferimento?

Valentina Tranquilli: Un importante traguardo sicuramente! Sarebbe infatti la conferma di un trend estremamente positivo per quest’anno, già iniziato con il nostro inserimento nella classifica sulle 1.000 aziende europee con il tasso di crescita più alto rispetto all’ultimo triennio del Financial Times. Per noi sarebbe un ulteriore riconoscimento del lavoro fatto negli anni passati, e che sta continuando anche nel 2020. In pochi anni dalla fondazione di Cookies, avvenuta nel 2013, infatti, essere riusciti ad affermarci come leader di mercato è motivo di grande vanto e soddisfazione. La società ha avuto anche quest’anno una crescita considerevole: abbiamo infatti aumentato del 60% i nostri ricavi rispetto ai primi 9 mesi del 2019 e del 297% il nostro EBITDA, ovvero i margini dell’azienda, cosa per noi fondamentale perché ci permette di poter investire in ulteriori progetti e nuovi asset societari. Stiamo lavorando sullo sviluppo di nuove collaborazioni con partner industriali complementari al nostro business, e non escludiamo sia nuove operazioni di investimento che la valutazione di proposte da parte di società interessate a joint venture con noi. Tra le collaborazioni più importanti, di cui presto mostreremo gli interessanti risultati, è la partnership che abbiamo siglato con Mkers, uno dei principali e più prestigiosi team di eSports con la mission di sviluppare e affermare un sistema virtuoso di eSports a livello internazionale.

In questo periodo più che mai, ed in particolare nei mesi del lockdown, stiamo assistendo ad una trasformazione del mercato in diversi contesti. In particolare è cresciuto in maniera esponenziale l’utilizzo di tutto ciò che è digitale (eventi online, webinar, piattaforme streaming, ecc). C’è stato un reale effetto in termini di crescita anche sul vostro business?

Valentina Tranquilli: Il lockdown degli scorsi mesi e il Covid19 hanno influenzato profondamente la fruizione mediatica da parte del pubblico, con un importante aumento dell’utilizzo di risorse online ed una crescita del consumo dei contenuti in streaming. La crescita esponenziale che Cookies ha visto nel primo semestre di quest’anno però è legata principalmente ad una serie di progetti che erano in cantiere già dal 2019 e che hanno visto la luce quest’anno. Il lockdown ha sicuramente influenzato positivamente il budget che alcuni dei nostri clienti, per i quali gestiamo il media buying, hanno deciso di allocare sui servizi di video streaming, i quali hanno riscontrato un incredibile successo. Inoltre la mancanza di sport dal vivo è stata molto sentita dal pubblico in tutto il mondo, in quanto fonte di intrattenimento, coinvolgimento e altro ancora. E questo non cambierà presto – infatti, come per molto altro nell’era Corona, è stato introdotto un cambiamento improvviso e immutabile nel comportamento dei consumatori. Proprio ciò ha infatti determinato l’exploit di un altro verticale che ha espresso il suo potenziale in particolar modo negli ultimi mesi, cioè quello degli eSports, nostro progetto di punta dell’ultimo anno. Questi elementi hanno rappresentato la combinazione perfetta per un boost del nostro business. Possiamo quindi dire con soddisfazione che “quando soffia il vento del cambiamento, alcuni costruiscono muri, altri costruiscono mulini a vento”, e noi eravamo pronti con i nostri mulini grazie ad una solida visione strategica dell’azienda.

Siete già attivi su diversi mercati esteri, state pensando di espandere il vostro business su altri paesi oltreoceano? E quali sono i vostri progetti per il futuro?

Valentina Tranquilli: Il nostro focus, sin dall’inizio, è stato sui mercati esteri emergenti, in particolare in Medio Oriente, i quali sono rivelati una scelta vincente: lavoriamo esclusivamente sulla distribuzione e la promozione di contenuti digitali di intrattenimento, e in Paesi come ad esempio l’Egitto la domanda per questi contenuti è sempre più forte e va di pari passo lo sviluppo del traffico online per promuoverli. La combinazione di questi due elementi ci ha permesso di affermarci con forza e ritagliarci il nostro spazio accanto a quello di player più grandi, puntando sulle nostre forti competenze in termini di media buying, in particolare su Google Ads (di cui siamo Partner dal 2018). Ad oggi però, non ci basta più. Abbiamo testato le nostre potenzialità e studiato sempre attentamente le mosse da fare, frutto di una strategia ben precisa e con grande piacere possiamo dire di star guardando sempre oltre: siamo un’azienda totalmente internazionale, dato che il 95% del nostro fatturato è generato su mercati esteri. E dopo aver rafforzato negli ultimi anni la nostra presenza in Europa e nella regione MENA, i mercati asiatici come Vietnam e Myanmar, ma non solo, sono ora fonte di grande interesse per noi.

Proprio in virtù di questo stiamo crescendo anche in termini di team. Hanno infatti fatto il loro ingresso nella famiglia Cookies Arun Mathew, VP Business Development- MENA & APAC, al lavoro in remoto da Dubai e Beatrice D’Ottavio come Sales & Partnerships Director.

Grazie a tutto questo e ad i numeri ad oggi del 2020, stimiamo di chiudere l’anno in corso con un fatturato sopra i 10 milioni di euro, continuare a crescere e ovviamente rafforzare ancora la nostra leadership nel settore: sempre alla ricerca di nuove vittorie.

La banca che verrà

Dall’inarrestabile riduzione degli sportelli all’entrata in scena di nuovi operatori. La disruption tecnologica sta trasformando il mondo del credito. Come e chi ne uscirà vincitore? Se n’è parlato al Banking Summit, organizzato a Stresa da The Innovation Group.

Il mondo bancario è meno a rischio dell’anno scorso e gli Npl calano vistosamente, permettendo al settore di vedere la luce in fondo al tunnel. Ma le aziende di credito non possono rilassarsi. All’orizzonte ci sono, infatti, le sfide che derivano dalla digitalizzazione sempre più spinta e dalle normative europee entrate recentemente in vigore (Psd2 e Gdpr). Sullo sfondo, la concorrenza sempre più pressante delle fintech e il rischio (che sembra inevitabile) di uno sbarco in forze delle bigtech nell’intero settore finance.

Della disruption tecnologica si è par- lato al Banking Summit, classica due giorni d’autunno organizzata da The Innovation Group all’Hotel et des Iles Borromées di Stresa. «Il mondo bancario è uno dei settori più in trasformazione», ha ricordato Ezio Viola, ceo di The Innovation Group, in apertura del convegno. «Occorre dunque comprendere se e come la trasformazione digitale del settore stia portando a un’evoluzione o a una mutazione del modello di business. Anche in relazione all’entrata in scena di nuovi operatori». La banca che verrà sarà, quindi, del tutto differente da come avremmo potuto immaginarla pochi anni fa, anche grazie allo spartiacque della Psd2. E proporrà nuovi modelli. Per esempio, la «banca-piattaforma, aperta non solo a servizi bancari, ma anche ad altri settori». Il binario sembra tracciato, anche se non è facile comprendere che cosa accadrà nel dettaglio. Una cosa è certa, ha puntualizzato Viola: «Le ricette del passato non valgono più».

Meno sportelli, meno investimenti. Una delle ricette del passato è sicuramente il monopolio degli sportelli tradizionali. Ora, in filiale ci vanno molti meno clienti. E il fenomeno non potrà che acuirsi, dato che, nell’ultimo anno, neppure il 10% dei giovanissimi ha messo piede in una succursale. La banca virtuale è, dunque, ormai una commodity. «Gli sportelli», ha ricordato Gregorio De Felice, chief economist di Intesa Sanpaolo, «sono scesi sotto il nume- ro di inizio anni Duemila e si sono ridotti di circa il 20% rispetto al massimo del 2008. Non solo: nei prossimi anni ci si attende un ulteriore calo. Prometeia, a questo proposito, stima 3.200 chiusure nel triennio 2018-20, corrispondente a un -12%». Una situazione che sembrerebbe suggerire un investimento forte in Ict, per venire incontro alle necessità di una clientela sempre più digitale. E invece no. Come ha sottolineato Giovanni Razzoli, equity analyst di Equita Sim, la tecnologia non è stata risparmiata dal taglio dei costi intrapreso dalle banche in questo ultimo decennio. Gli investimenti in tecnologia «sono calati del 15%», ha precisato Razzoli. «Certo, in altri ambiti, come nel real estate, si è tagliato ben di più», ha proseguito. «Ma comunque questo calo è forte».

Il fortino assediato. Mentre le banche tagliano, nuovi concorrenti avanzano. E mettono in discussione il modello organizzativo degli istituti di credito. Innescando quella che Corrado Passera, presidente esecutivo di Spaxs e ceo di Illimity, ha chiamato la «quarta crisi» del mondo bancario. In questi dieci anni, ha sostenuto l’ex amministratore delegato di Poste italiane e Intesa, i gruppi di credito non hanno sperimentato un lungo e profondo periodo di criticità, ma quattro crisi distinte. «La prima è esplosa nel 2008-2009, a causa dagli asset tossici, la seconda ha riguardato gli asset creditizi, la terza è stata una somma di 12 differenti crisi aziendali. E ora stiamo vivendo la quarta». Che caratteristiche ha? «Mette in discussione il modello delle banche», dice Passera. Con una conseguenza: i modelli tradizionali non reggono più, messi alle strette «dall’ingresso in campo delle fintech, e soprattutto delle bigtech, e dalle politiche monetarie, che hanno schiacciato i margini».

La quarta crisi, secondo Passera, lascerà vittime sul terreno. «Ci sarà una serie di vincitori, ma ci saranno anche istituti di credito che, per dimensione e genericità, non ce la faranno. Chi non reagirà, perderà. Nuovi player faranno irruzione. È improbabile che Amazon non si metta a fare operazioni di credito, o che Google non si prenda una parte del business dei pagamenti». Ma non è solo una questione di società tecnologiche. Perché, secondo Passera, «nasceranno banche specializzate, e lo faranno in maniera inedita, sfruttando al meglio le tecnologie disponibili e le flessibilità informatiche. Negli ultimi 20 anni siamo stati vincolati alla rigidità dei sistemi It: nelle banche normali, cambiare è lungo e costoso. Oggi, in quelle nuove, si possono mettere insieme sistemi informativi in maniera modulare: se uno non piace, lo si cambia. Questo dà flessibilità, velocità di reazione e un risparmio inimmaginabile».

Phygital. Intanto, le nuove banche e le fintech sono già in pista. E portano già a casa successi. Ma il mondo bancario non è fermo. Non è un caso che alcuni gruppi creditizi tradizionali decidano di allearsi alle fintech (e qualche volta a comprarle) per compiere determinati processi o fornire servizi. Oppure, che scelgano di formare essi stessi nuove società, iperdigitali o comunque innovative. Nel corso del Banking summit ne sono state presentate sette: un campione molto eterogeneo, che è solo un piccolo esempio dei molti modelli di servizio che si stanno sviluppando. E che diventeranno la normalità in breve tempo. A cominciare da Intesa Sanpaolo, che nel 2016 ha acquistato Banca Itb (comunemente chiamata la «banca dei tabaccai») e le ha dato il nuovo nome di Banca 5, sviluppandone il modello multicanale ibrido, a metà strada fra il fisico e il digitale. «Il nostro modello», spiega l’amministratore delegato Silvio Fraternali, «si basa su cinque prodotti: carte prepagate, conti di pagamento, prestiti, assicurazioni e altri servizi». Alcune di queste offerte vengono rese disponibili presso i 20mila tabaccai convenzionati, per rendere possibile un’operazione “fisica” ai clienti che le filiali non servono più, altre possono essere effettuate solo via app o web. Per esempio, spiega Fraternali, «vendiamo carte presso i tabaccai, ma non assicurazioni. Un tabaccaio non è un agente, né un esperto assicurativo». I punti fisici, quindi, sono abilitati solo ad alcuni servizi, come la verifica dell’identità dopo l’apertura di un conto e opera- zioni come pagamenti e, ultimi arri- vati, i prelievi fi no a 150 euro.

La nicchia della nicchia. Da In- tesa Sanpaolo a Unicredit, da una realtà basata sulla convergenza tra fisico e digitale a un’altra basata su una nicchia. Anzi: una «nicchia della nicchia». Si tratta di Buddybank, fondata da Angelo D’Alessandro, che fornisce servizi bancari solo via app, e unicamente via iPhone. «In partenza, l’idea aveva suscitato non pochi dubbi», ha spiegato lo stesso D’Alessandro: «Perché solo su mobile? E perché soltanto per iPhone? Oggi, a otto mesi dalla fondazione di Buddybank, abbiamo raddoppiato il target stabilito per il primo anno». La partnership con Apple «ci ha aiutato a segmentare, e a offrire assistenza via messaggi senza passare tramite la nostra applicazione». E gran parte dei clienti Buddybank non aveva rapporti bancari con la capogruppo. Il dialogo tra banca e cliente è centrale nella strategia della digital bank powered by Unicredit, che si definisce conversational bank (rende infatti disponibile una community fra i clienti) e off re «una concierge 24 ore su 24, sette giorni su sette, via messaging». E i servizi? Partita da una carta di debito e dal conto corrente a canone zero disponibile via app, la banca digitale fondata da D’Alessandro ha in mente di allargarsi. «La prima cosa che attiveremo nel 2019 saranno prestiti personali e trading con Etf». Anche qui, la tecnologia svolgerà un ruolo molto importante: gli in- vestimenti saranno basati «su robo-advisor e punteranno alla semplicità», perché il target principale sarà costituito da «clienti non esperti di risparmio gestito».

La community dirige l’orchestra. Diversa la storia di mBank, istituto di credito polacco il cui pacchetto di maggioranza è attualmente controllato da Commerzbank: fondata nel 2000 come segmento di internet banking di Bank Rozwoju Eksportu, ha rebrandizzato il gruppo. Ora, quindi, il marchio mBank indica tanto il virtuale, quanto il fisico: per questo motivo, ha avviato un nuovo network di succursali, e un’accelerazione del segmento mobile. Nel primo caso, la banca polacca ha puntato su due tipi di strutture: i centri di consulenza, presso edifici di altre aziende, e le filiali “leggere” all’interno dei centri commerciali, dotate di touch screen interattivi e video a muro che presentano le off erte della banca. «Se i clienti non vengono da noi, siamo noi a muoverci da loro», ha ricordato Krzysztof Pałuszyński, vicedirettore dipartimento canali digitali di mBank. «Andare dai clienti», significa anche rafforzare i servizi per smartphone: nell’aprile 2017, ha sottolineato il top manager, «abbiamo lanciato: una nuova app che mostra le spese del cliente e dà possibilità di connettersi direttamente al call centre». Anche per accedere al corporate è possibile utilizzare una app. Quali sono i risultati di questa operazione? «Che nel luglio 2017, la percentuale dei clienti che si sono autenticati via app ha superato quella che si è loggata con i computer, raggiungendo il 55% contro il 28% del 2016; nel giugno del 2018 ha ancora guadagnato terreno, portandosi al 59%. Sui canali mobile, ora abbiamo 1,4 milioni di clienti».

La banca-fintech. Completamente online è, invece, Fidor Bank, fondata a Monaco nel 2009, che opera ora anche in Gran Bretagna. L’istituto si autodefinisce «banca-fintech», e punta a proporre alla clientela un approccio basato sulla collaboration: come accade per mBank, i clienti sono coinvolti nel processo decisionale dell’istituto; i canali social sono il principale mezzo per interagire con la banca. Fidor ha lavorato per mettere in atto i modelli di open banking e di bank as a service, ponendosi come hub fra il settore del credito e quello delle fintech. E creando ecosistemi desti-nati a diventare i protagonisti nell’era delle Psd2. Per questo ha stretto vari accordi sia con istituti finanziari, sia con altre società, soprattutto nel mondo internet. Tra le partnership c’è quella con Telefonica, che ha lanciato propri servizi bancari (02 Banking) utilizzando l’infrastruttura cloud based (e la licenza bancaria) di Fidor. Tra le funzionalità offerte, gli «interessi bancari in megabyte»: come ha spiegato il membro del board ecco Gé Drossaert, «più i clienti utilizzano 02, più dati Lte ricevono». Questi possono poi essere «utilizzati oppure convertiti in regali in un marketplace specializzato (per esempio, voucher Amazon)».

In filiale? sì, ma in digital. Un misto fra online e un off line fortemente digitalizzato rappresenta invece l’e-sperienza di Emirates National Bank of Dubai (Nbd). Varie le soluzioni introdotte, e illustrate a Stresa da Reema Zaveri, head of multichannel banking design & strategy. Come, per esempio, la digitalizzazione degli assegni: su ogni cheque viene stampato un Qr code, che registra l’assegno nella piattaforma blockchain della banca; una volta che viene ricevuto, gli operatori hanno la possibilità di verificarne l’autenticità e avere accesso al registro ogni volta che vogliono. Anche l’esperienza in filiale viene digitalizzata: il cliente che intende recarsi in agenzia può prenotarsi già su smartphone, ottenendo il numerino saltacoda in modalità virtuale; una volta in agenzia, le transazioni vengono completate virtualmente, con l’assistenza di operatori. La parola d’ordine di Emirates Nbd è, comunque, mobile first: via telefonino viene reso possibile praticamente tutto, dall’apertura di un conto corrente alla verifica del cliente mediante dati biometrici, fino alle normali operazioni di banca. La banca di Dubai ha anche aperto lo scorso settembre al cosiddetto Whatsapp banking: mediante la app di messaggistica, Emirates Nbd rende infatti possibili varie attività, come il controllo del saldo nel conto corrente o il blocco/sblocco della carta di pagamento smarrita.

Versamenti e transazioni? si fanno in chat. Nel mondo occidentale, la banca in chat potrebbe rappresentare un’innovazione clamorosa. Mentre in Cina è già da tempo una realtà. Lo ha ricordato Andrea Ghizzoni, diretto-re per l’Europa di Tencent Wechat: «A differenza di quanto è accaduto da noi, il consumatore cinese ha scoperto internet con lo smartphone in mano», ha spiegato. «E quindi la messaggistica è molto diff usa». Wechat è quindi diventato un conte-nitore dove c’è dentro tutto. Anche la finanza, anche le assicurazioni: «Tutte le banche cinesi sono accettate nel wallet di Wechat», una cosa impensabile in Europa (anche e soprattutto per motivi regolamentari). «Tutto quello che noi facciamo utilizzando varie app», ha aggiunto Ghizzoni, «i cinesi lo fanno su Wechat». Che «accompagna gli operatori nell’intero processo di acquisto e vendita. E gestisce circa 200mila transazioni al secondo utilizzando una piattaforma di messaggistica e un dataset di Api». Sulla app, dunque, vengono sviluppate applicazioni di ogni tipo, anche finanziarie, per consentire agli utenti di effettuare operazioni senza lasciare la chat. «È un fenomeno cinese, è vero», ha concluso il manager. «Ma nel mondo occidentale potrebbe rivelar-si interessante sviluppare questo approccio. Per lavorare con la Cina. Ma anche per raggiungere i turisti cinesi in Europa, o quelli (molti) che vi risiedono». Normative permettendo.

A cura di Alberto Mazza

Nordic style

I tessuti sono italiani e inglesi. Le linee, classiche e pulite, ma con un tocco eccentrico. Gli abiti, a edizione limitata e su misura. Dall’Estonia, un marchio di moda guida la rinascita creativa della piccola repubblica baltica.

Tallinn sembra uscire da un libro di fiabe. Una calca di tetti acuminati e rossi che si fan largo tra torrette e pinnacoli: tutto a debita distanza da un mare che è stato fonte di ricchezze e di dolorose invasioni. Però le tinte, che hanno la leggerezza dell’aria, e gli stucchi neoclassici aiutano a sdrammatizzare i tratti medioevali di questa città dal 1997 patrimonio dell’Unesco. Fino a una ventina d’anni fa, Tallinn era un’araba fenice, inaccessibile per via del blocco sovietico. Ora è il cuore di un paese fra i più avanzati tecnologicamente, soprattutto nell’e-government, è il luogo con il più alto tasso di startup pro-capite al mondo (certo: l’Estonia è un piccolo francobollo abitato da un milione e 300mila persone). Skype, per dire, è nato qui benché a capitalizzarne risorse e potenzialità è stato il solito gigante statunitense, in questo caso Microsoft. Tallinn è poi meta di un turismo che ha innescato un giro d’affari in continua lievitazione. C’è voglia di essere, di fare. Ovunque gru e ponteggi. Lassù, nella città vecchia, si rinfrescano antiche memorie, in basso, si innalzano stabili ultramoderni, hotel pronti ad accogliere businessman attratti da un’economia in crescita. Centri commerciali grandi come quartieri rammentano che anche qui è approdato il capitalismo consumistico.

In questo contesto pieno d’energia, nel 2010 è stato lanciato l’Oksana Tandit, marchio di moda sinonimo di esclusività, di fatto su misura, e d’eleganza sobria che però mai rinuncia a un tocco eccentrico. Oksana Tandit ama parlare di un mix fra «pragmatismo scandinavo e temperamento slavo». Che sono le due anime di questa donna nata (nel 1974) in una cittadina ucraina e poi migrata con la famiglia a Tallinn, quando aveva dieci anni. «Sono cresciuta in un paese in piena fase sovietica e che dunque ignorava l’esistenza della moda. Io stessa volevo fare la ballerina, perché in tv era quello che si vedeva: la danza. Così iniziai a fare costumi per il teatro e il balletto, la gente iniziò a chiedermi di confezionare abiti, le richieste aumentavano quindi mi decisi a coltivare questo talento e iscrivermi a un corso di moda». Arrivava al corso di fashion e design dopo aver studiato semiotica e filosofi a nella capitale intellettuale dell’Estonia, Tartu. Quindi coreografia. «Sono arrivata alla moda una quindicina di anni fa, creando un mio negozio monomarca, qui a Tallinn, cinque anni fa. Ma è perché stavo cercando la mia strada e avevo fatto tanti percorsi paralleli che ora, però, sono utilissimi», spiega. Perché nella moda, si sa, confluiscono talento, tecnica, competenze, ma ancor prima le esperienze dello stilista. «E se c’è un paese che più di tutti mi sta influenzando, quello è l’Italia», racconta la Tandit che imbevve la collezione 2016 dei colori di cui s’era riempita gli occhi visitando Venezia. Narra la sua storia in un italiano fluente. E confessa, «quando vengo a Milano, mi metto in un caffè e osservo come veste la gente, come si muove, anche come tiene una sigaretta. Vedo queste donne sempre ben vestite, di gran gusto, uomini che osano. Perché è difficile spingere un estone a vestire pantaloni rossi, mettere certe cravatte: qui sono ancora così timidi…». I personaggi più famosi dell’Estonia vestono nella boutique di Oksana Tandit: la presidente della repubblica, Kersti Kaljulaid, ma anche Kaja Kallas, membro del parlamento europeo. Le linee sono classiche, pulite, essenziali e vince il monocromatico, «però in tutto questo classicismo mi piace inserire qualcosa che destabilizzi un poco, un fiore inaspettato, una frangia, un dettaglio che dia carattere. E devo dire che sono proprio questi gli abiti a essere venduti subito, non i superclassici». Perché è chiaro che aldilà dei gusti personali, e del desiderio di creare per creare, «poiché il mio è un business e non un hobby, devo badare a cosa chiede il cliente. Alla fine è un compromesso fra creatività assoluta e desiderata dell’utente finale».

Aldilà dei clienti estoni, comunque la maggioranza assoluta dell’utenza della Tandit è straniera, c’è chi viene apposta a Tallinn per farsi confezionare abiti. «Noi garantiamo edizioni limitate dei nostri abiti, ma facciamo anche abiti su misura. Mi telefonano, fissiamo l’appuntamento, prendiamo le misure, vediamo le stoffe, si beve champagne. Coccoliamo il cliente, vogliamo che si senta la persona più importante del mondo quando viene da noi». E la mente va al recente film Filo nascosto, al privilegio di veder sbocciare il proprio abito in un contesto speciale, e creato da abili mani. Lusso? Quanto a trattamenti sicuramente, anche l’idea del numero limitato, e dunque per pochi, viaggia a braccetto con il concetto di lusso: però abbordabile. Un abito Oksana Tandit costa fra 350 e 850 euro. Di ecommerce neanche a parlarne: «Vogliamo produrre pochi numeri per ogni tipologia di abito, non vogliamo

invadere il pianeta con abiti tutti uguali». Si opera secondo i criteri della piccola impresa all’italiana, «Siamo un team di sei persone, di cui quattro sarti: tre per donna e uno per uomo. Ci avvaliamo anche della collaborazione di piccoli laboratori vicini a Tallinn, raggiungibili in massimo 10 minuti di auto. Anche perché io voglio controllare tutto, voglio vedere il processo dall’inizio alla fine. Le dimensioni ridotte ci consentono di essere flessibili e personalizzare così l’offerta». I tessuti sono italiani e inglesi, si tratta sempre di fibre naturali. Dall’Inghilterra arrivano le lane, in testa il cachemire, dall’Italia crêpe, sete e lane leggere. Ora Oksana Tandit sta portando avanti un progetto che potrebbe fare la differenza nel mondo della moda nordico, ancora piccolo, lontano e soffocato da pregiudizi: difficile pensare l’estremo Nord come luogo di maison d’alta moda. Eppure, «qui in Estonia ci sono almeno 20 marchi interessanti.

Ci stiamo unendo per fare rete, per collaborare, per creare una strategia che ci possa far sbarcare oltre i confini nazionali. Già operiamo all’estero, ma siamo troppo piccoli per fare il salto di qualità. Dobbiamo unirci e fare squadra», suggerisce. Così è nata l’Estonian fashion brands association (Efba), una piattaforma che raggruppa i marchi più intriganti dell’Estonia post collasso sovietico. La Tandit conosce molto bene il contesto internazionale, ha molto inciso il passato di giornalista di moda: in questi panni ha esplorato tante sfilate in tutto il mondo. E proprio per questo «non voglio partecipare a sfilate famose, in città chiave. Non c’è spazio per noi. Dobbiamo trovare delle alternative». Detto questo, una cosa è certa: bisogna espatriare, l’Estonia è una pagliuzza, i suoi abitanti sono un ventesimo della popolazione di Pechino. «L’Estonia ha fatto passi da gigante, non dimentichiamoci che il risveglio c’è stato solo una ventina d’anni fa. Ma siamo consapevoli che ci confrontiamo con paesi dalle tradizioni secolari. C’è la coscienza di questo, ma allo stesso tempo sappiamo che bisogna pure iniziare». S’inizia nel paese cruciale per le startup. «Come tutti i Paesi ex sovietici, quando ha potuto aprirsi al mondo dopo decenni di chiusura ha visto un’esplosione di creatività, di energie, di curiosità d’assimilare quello che non s’era visto fino a quel momento».

A cura di Piera Anna Franini

La nuova era dell’experience economy

Dai centri commerciali ai rivenditori omnicanale, l’economia dell’esperienza tocca tutte le forme del retail, per promuovere intrattenimento e socializzazione e fornire un’esperienza che vada oltre l’offerta di prodotti e servizi. E in questo la tecnologia gioca un ruolo essenziale.

Nel 2017 ogni minuto ha visto nascere 1,8 milioni di Snapchat, visualizzare 4,1 milioni di video e caricare più di 400 ore di contenuti su YouTube. WhatsApp conta 1,3 miliardi di utenti attivi e Messenger poco più, Facebook ne ha raggiunti 2,13 miliardi. E poi ci sono Instagram, Pinterest, Twitter… Il ricavo annuale che YouTube genera per Google è di 4 miliardi di dollari e cresce a due cifre, le entrate di Facebook hanno raggiunto i 9,32 miliardi (fonte: TalkWalker). Il canadese Justin Bieber, grazie ai suoi video caricati su YouTube, oggi è l’under 25 più ricco al mondo con un patrimonio di 200 milioni di dollari, su Facebook e Twitter conta decine di milioni di seguaci ed è stato inserito per tre volte da Forbes nella lista delle dieci celebrità più potenti. Numeri che mostrano come l’economia stia facendo i conti con un’umanità ormai tecnologica e connessa, in grado di dare grazie al web echi mondiali alla sua individualità, risposte alla sete di conoscenza, comunicazione. È la nuova dimensione di vita che caratterizza l’era dell’experience economy, accende aneliti di libertà, apre gli orizzonti e unisce il mondo, offrendo a ognuno l’opportunità di essere protagonista nel bene e nel male. La globalizzazione dilata le esperienze individuali e internet, al contrario di quanto pensano gli scettici, semplifica il percorso che porta all’azione e invoglia a fare esperienze reali. Per l’industria e il commercio, un’opportunità che è stato doveroso cogliere e sviluppare in una sequenza crescente di fasi.

Quando due decenni fa James Gilmore e Joseph Pine introdussero il concetto di economia dell’esperienza, già pensavano che le aziende sarebbero gradualmente passate dall’offrire prodotti e servizi a creare «esperienze memorabili». Il cambiamento che il mondo vive ormai da un po’, è accelerato dagli sviluppi tecnologici. È mutato l’approccio alla scelta, al dovere, alla decisione, quindi anche nel vendere e acquistare prodotti. Essi stessi diventati servizi, esperienze, design, espressione di consumatori che insieme concorrono a svilupparlo, chiedono teatralità, atmosfere multisensoriali e, al retail, addetti più preparati, armonia col sito e i canali del web. Grandi aziende, organizzazioni e gruppi stanno creando esperienze uniche per i loro clienti, ma in generale riuscirvi rappresenta ancora un traguardo lontano per molti e anche per chi riesce è frutto di un progressivo avvicinamento avvenuto negli anni. Il tempo necessario per essere in grado di seguire adeguatamente il cliente, saper utilizzare i mezzi offerti da una tecnologia in vertiginosa crescita, reclutare esperti in grado di gestirla, istituire nuove divisioni e uffici di marketing. Come dicono Gilmore e Pine, è necessario includere l’esperienza di marketing nel modello di business, mettere in campo grandi offerte combinate con esperienze coinvolgenti. Cosa che stanno facendo molto bene big dell’industria come Nespresso con le sue boutique monomarca, Apple con i suoi Store, Samsung con i Galaxy Studios. Apple oltre che produttore è diventato il rivenditore più produttivo al mondo, con oltre 5.500 dollari di vendite per piede quadrato (quasi 60mila dollari per mq) negli Stati Uniti. Il maggior impatto sul business lo sta avendo la customer experience o customer experience management, per lo più intesa come un modo per rendere le interazioni più piacevoli e convenienti, quindi mettendo i rivenditori in concorrenza diretta tra loro. Dai grandi centri commerciali ai rivenditori omnicanale, l’experience economy tocca tutte le forme del retail, per promuovere intrattenimento, socializzazione e ambienti di shopping rilassati; con la consegna in giornata di prodotti ordinati da dispositivi mobili, dopo averli visti e toccati in negozio. Anche nella vendita al dettaglio, fornire un’esperienza che vada oltre l’offerta di prodotti e servizi, magari mettendo in scena eventi coinvolgenti, sta diventando un must. Attività strettamente legate alla tecnologia, che richiedono personale e manager competenti, non facili da trovare. Secondo l’Osservatorio competenze digitali 2018, l’importanza degli skill digitali cresce nelle aziende di tutti i settori con un’incidenza media del 13,8%, ma arrivando al 63% per quelle specialistiche d’importanti aree industriali, al 54% nel commercio e al 41% nei servizi. Incrementi accompagnati dalla domanda di web designer, analisti di big data e social media, esperti di cyber sicurezza, sviluppatori di app e altre professioni per gestire i cambiamenti derivanti dagli sviluppi della tecnologia, che non sta avendo risposte sufficienti. Nel 2020 pare che mancheranno 750mila professionisti qualificati nelle tecnologie dell’informazione e della comunicazione.

Nel mondo degli affari, secondo Gilmore e Pine, l’experience economy si gioca su cinque arene: «name-only experience», l’esperienza solo di nome; «user experience», attraverso l’uso di interfacce uomo-computer e incrementando l’offerta fisica; «experiential marketing», messaggi di marketing, posizionamenti, materiali ed eventi progettati per coinvolgere i potenziali clienti in modo esperienziale; «customer experience», l’insieme delle interazioni del cliente con un marchio o un’offerta, progettato per essere bello, facile e conveniente; «experience as a distinct economic offerings», eventi memorabili che coinvolgono ciascun individuo in modo personale. Per Bernd Schmitt, professore della Columbia University e teorico del marketing esperienziale, esistono cinque tipi di stimoli che lo guidano: «sense», che fa ricorso ai sensi; «feel» ai sentimenti interiori; «think» che impegna dal punto di vista creativo; «act» che chiede partecipazione e influisce sugli stili di vita, e «relate» o «moduli strategici esperienziali» che li mette tutti in relazione con altri individui e culture.

Il multiforme scenario della experience economy. Persino entrando nella galleria Eden Fine Art di New Bond Street, a Londra, si ha la conferma di come anche l’arte rimandi al tema dell’esperienza, mitizzando l’azione e il vissuto. Sulla parete, il Butterfly Effect di David Kracov, artista che lavora per i più famosi studi d’animazione, emana fremore con la sua miriade di farfalle colte nell’atto di volare, stigmatizzandone l’azione, in sintonia con l’autore che dice: «Io sono ciò che creo». Poi le Borse cristallizzate di Fred Allard, contenenti oggetti di vita vissuta e i Voyageurs di Bruno Catalano, sculture spezzate di gente in cammino per viaggi che si perdono nello spazio e nel tempo. Passando a un tema di viaggio meno metaforico, recentemente Expedia ha pubblicato i risultati di uno studio sul comportamento e le preferenze degli americani dalla generazione Z (18-22 anni) ai baby boomer (55-65), da cui emerge chiaro il passaggio dalla società dei prodotti a quella delle esperienze. Nel travel marketing, Expedia realizza esperienze multimediali interattive per aiutare gli inserzionisti a differenziare i loro marchi. British Airways sta investendo molto sulla customer experience attraverso varie forme di marketing, dal sensoriale, come la diffusione di odore di erba nei terminal per dare la sensazione della campagna, alla gamification con il gioco «Top 18 2018» che ha coinvolto i passanti al Covent Garden di Londra premiando con biglietti aerei per una delle 18 destinazioni top di quest’anno. «Il nostro marketing sfrutta i vantaggi sensoriali del caffè», ci ha detto Michael Jennings, portavoce di Nestlé. «Progettiamo il nostro packaging in modo da garantire la protezione dei prodotti da qualsiasi perdita d’aroma durante la distribuzione. Attraverso la comunicazione, facciamo leva sull’esperienza utilizzando il gusto, il calore e l’aroma, ma stiamo anche esplorando il mondo dei giochi, dato che i consumatori spendono sempre più tempo in queste piattaforme». Per Starbucks, la gamification è uno strumento per incrementare le vendite, Coca-Cola ha lanciato con successo Shake it nel mercato asiatico, giusto per fare degli esempi, tendenze cui partecipa a tutto campo anche il mondo del retail. La scorsa primavera, la storica catena inglese di grandi magazzini Selfridges ha messo in scena presso l’Old Selfridges Hotel di Londra una mostra multi-sensoriale. Un viaggio nel lusso immaginato dal Google Pixel 2, Loewe, Mr Lyan, Thom Browne, Gareth Pugh, Louis Vuitton e Byredo, molto vicino a quella che Gimore e Pine chiamerebbero esperienza memorabile. Un mix multisensoriale durato 24 giorni che, come conferma Bruno Barba, senior brand pr manager di Selfridges, «ha avuto quasi 20mila visitatori, molto al di sopra delle aspettative». Byredo, giovane marchio svedese che ha rivoluzionato il mondo dei profumi di nicchia, ha esplorato il lusso attraverso un futuro spaventoso in cui l’acqua dolce sarà tra le cose più preziose. Loewe ha immaginato un mondo in cui natura, artigianato e tradizione procedono assieme in un paesaggio metaforico, tra forme verticali molti-plicate da superfici riflettenti, metafora di un futuro senza limiti pe le risorse terrestri. Nei vari contesti è in forte crescita la realtà virtuale, che incentiva quella reale, è strumento di partecipazione e conoscenza, non solo una leva di marketing. Pine e Gilmore considerano anche Eataly un buon esempio di economia esperienziale, perché nei suoi negozi sparsi per il mondo regala al clienti momenti indimenticabili, combinando tra loro gli elementi della gastronomia italiana e quelli che le roteano attorno: stoviglie, lezioni di cucina, esibizioni di chef, eventi e persino musei occasionali. Senza contare Fico Eataly World a Bologna, ultima creazione di Oscar Farinetti, che oltre al cibo mette in scena la biodiversità italiana. Aperto a novembre 2017 ha già superato il milione di visitatori. Tra questi, lo chef inglese Jamie Oliver, la food blogger cinese Junhui Cao, seguita in streaming da 600mila follower, le delegazioni di Alibaba e dei grandi magazzini El Cortes Inglès, cui pare piaccia molto. Successi in sintonia col rapporto The retail experience economy di Squire Patton Boggs, da cui risulta come l’emergere dell’experience economy abbia cambiato la spesa dei consumatori, rendendo necessarie strategie a lungo termine e singoli dialoghi coi clienti, sia nei negozi fisici che sui device, e come le esperienze modellino sempre più l’identità e il valore sociale del retail.

A cura di Donatella Zucca

Pinacoteca sull’acqua

A bordo, tecnologia d’avanguardia e cura artigianale per ogni dettaglio. Sottocoperta, design sofisticato e opere d’arte contemporanea.

In navigazione, lusso raffinato e mai gridato. Così l’azienda nautica di Massimo Perotti va a gonfie vele. Dal 2005, con la nuova proprietà,  il fatturato è balzato da 40 a 300 milioni di euro.

Sanlorenzo è il secondo costruttore al mondo di yacht oltre i 24 metri, lo certifica il Global Order Book, l’indice di riferimento per i superyacht. Ma è il numero uno per la cura e la personalizzazione di ogni dettaglio, aspetti che ne fanno una vera e propria boutique della nautica. Tutto è sartoriale, creato su misura del committente. O meglio. Ogni Sanlorenzo è un foglio bianco che viene scritto assieme all’armatore.

Il brand ha compiuto 60 anni, festeggiati nel cantiere di Ameglia dove, per lo specialissimo compleanno, è arrivata l’onda degli armatori affezionati. Perché otto persone su dieci che acquistano un Sanlorenzo, lo ricomprano. L’identikit del cliente tipo? «Una persona abbastanza matura, che prima di arrivare a noi ha già sperimentato almeno quattro imbarcazioni, dunque con una certa esperienza nel mondo della nautica», dice Massimo Perotti, dal 2005 azionista di maggioranza, amministratore delegato e presidente di Sanlorenzo. Di Torino, 58 anni, laurea in Economia e commercio e un passato in Azimut, Perotti è l’artefice della rivoluzione del marchio che in 13 anni è passato da 40 a 300 milioni di fatturato. Uomo elegante e riservato, vive di mare ma è cresciuto ai piedi delle montagne. Che frequenta regolarmente, nei fine settimana, «lì ho tutta la mia famiglia, figli, genitori…». Piemontese, confessa, anche «nell’accortezza nello spendere, lo spreco mi dà fastidio, non voglio bruciare risorse e ricchezza. Non faccio questo lavoro per denaro, ma per passione».

Al suo arrivo, Sanlorenzo aveva chiari punti forza. Era noto per i suoi motoryacht di qualità, di un lusso raffinato e mai gridato, ma con una clientela circoscritta all’Italia, Spagna e solo marginalmente Germania. Messo piede in azienda, il manager allargò subito i mercati tanto che ora «i nostri clienti sono per il 60% europei, 25% americani, 15% provengono dall’Asia Pacifica. Spingono i mercati maturi, quelli crollati nel 2009 ma tornati in gran forza. Soffrono, invece, gli emergenti, quelli che anni fa salvarono la nautica della crisi. La Russia sta tornando, ci aspettiamo che nel 2019 dia un grosso contributo. Stiamo a vedere».
Al contempo è stata aumentata la capacità produttiva e le linee di produzione. I siti sono diventati quattro, a La Spezia, Ameglia, Viareggio e presto Massa, con una produzione articolata in quattro linee: motoryacht plananti in vetroresina da 19 a 37 metri (linea SL), navette semidislocanti da 27 a 38 metri (linea SD), la nuova linea fast displacement (SX) ed i superyacht in metallo da 40 a 80 metri (Superyacht Division). In 60 anni d’attività, sono stati varati oltre 950 yacht, ma quel che più conta: ognuno diverso dall’altro poiché adattato alle specifiche richieste della committenza. Vi sono 1.600 dipendenti di cui 400 diretti e 1.200 indiretti, 50 le imbarcazioni varate in un anno. Numeri che non sono destinati a lievitare al massimo del 20%. «Perché due sono i vincoli che intendiamo rispettare e pongono un tetto alla crescita numerica: la cura artigianale del prodotto e il rapporto personale con il cliente».
Nel mondo Sanlorenzo orbitano persone disposte a spendere dai 4,5 milioni in su, toccando anche gli 80 milioni. è il genere di armatore che taglia i passaggi e vuole parlare con la testa del cantiere, Perotti. «Sono uomini ricchi, capaci, hanno avuto successo negli affari», leader che vogliono trattare con leader. E che non amano l’opulenza, e neppure «usano la barca per ostentare ricchezza. Il nostro è un cliente elegante, gode del prodotto perché è fatto bene, artigianalmente».
Sempre a proposito di numeri. Entro il 2020 verranno investiti 60 milioni di euro di cui 24 destinati al sito produttivo di La Spezia e alla sua ristrutturazione, 20 per il sito di Ameglia, in cui saranno raddoppiati agli spazi dedicati alla produzione di imbarcazioni in vetroresina, 16 per l’acquisizione dei cantieri Fipa a Massa (circa 20mila mq) e a Viareggio (7mila mq) e per la ristrutturazione dell’esistente cantiere. Inoltre, oltre 30 milioni di euro saranno destinati alla realizzazione di nuovi prodotti e alla ricerca e sviluppo.

Un’altra chiave del successo di questo marchio squisitamente italiano sta nell’aver deciso di raccontare un modo diverso di vivere il mare. Il colpo di genio si deve allo style director Sergio Buttiglieri che intuì quanto fosse importante tornare a far dialogare la nautica con l’arte e il design contemporanei.
«Il rapporto di fiducia con Perotti fu immediato e man mano che ci conoscevamo» racconta Buttiglieri, «maturavo le possibili proposte di nuovi designer da fargli conoscere per modificare l’immaginario dei nostri yacht. Comprendevo la mia grande responsabilità: le mie proposte, se non adatte, potevano mandare in fumo contratti da milioni di euro. Quindi la scelta del nuovo famoso designer da introdurre nella nautica fu fondamentale. Doveva essere uno che non aveva mai lavorato in questo settore proprio per far percepire meglio la novità del suo linguaggio. Non doveva essere un designer radicale, di quelli che inquietano, ma riconosciuto a livello internazionale per la sobrietà e la raffinatezza delle creazioni». La scelta cadde su Rodolfo Dordoni Architetti, in seguito si aggiunsero Antonio Citterio, Patricia Viel e Piero Lissoni. Lissoni è fresco di nomina come art decor, a lui (anche) il compito di ridisegnare gli stabilimenti con il fermo proposito di esaltare la dignità della forza lavoro.
Perotti mise subito alla prova Buttiglieri e Dordoni facendogli disegnare il suo yacht. In questo modo fugò le incertezze che in azienda persistevano su questo progetto, preoccupati per il layout non convenzionale, i materiali inconsueti, le atmosfere metropolitane. Tutti i dubbi sulla sua vendibilità svanirono direttamente al Salone Nautico di Genova del 2009, dove arrivò un armatore austriaco che immediatamente firmò l’acquisto dello yacht, irretito dal sapore decisamente contemporaneo del progetto di Dordoni Architetti. «Ricordo ancora la fila di giornalisti e di armatori che tramite il passaparola venivano a vedere la novità più gettonata del salone» (Buttiglieri).

Sanlorenzo collabora con gallerie e istituzioni culturali. Con La Triennale di Milano per il FuoriSalone del Mobile 2017 e 2018 era presente con le installazioni Sanlorenzo: Il mare a Milano e Il mare a Milano: Yachtville. Con Tornabuoni Arte, in occasione di Art Basel Miami Beach nel 2016 e della 57ª Biennale d’Arte a Venezia, ha messo a punto esposizioni a bordo di propri yacht dedicate al Monocromo Italiano e ad Alighiero Boetti. L’azienda ha recentemente siglato un accordo esclusivo triennale di partnership con Art Basel, la fiera d’arte più significativa sulla scena internazionale
L’interior dei Sanlorenzo è italiano per il 90%. Buttiglieri spiega che ama «portare gli armatori nei vari showroom di Milano per condividere le scelte». Tra le firme irrinunciabili, Boffi, Artemide, B&B, Frau, Flexform, Minotti, Paola Lenti, Roda, Ivano Redaelli, Edra, Penelope, Maxalto, Cassina, Baxter, Living divani, Ceccotti, Giorgetti, Vitra, Knoll, Kettal, Dedon, Mastro Raphael, Lintea Mare, Penelope, Flos, Fontana Arte Foscarini, Viabizzuno, Nemo.
I Sanlorenzo sono una pinacoteca sull’acqua. Capita spesso che siano gli armatori stessi, in genere collezionisti, a portare opere dalle loro collezioni. «Però chi già ha dei Picasso, Matisse, Dubuffet…, anche per motivi di sicurezza, sulla barca preferisce, esporre giovani emergenti. Li consigliamo noi in collaborazione con gallerie d’arte, anzitutto Tornabuoni Arte». I gusti prevalenti? «In genere sono predilette le opere astratte, e anche foto d’autore in bianco e nero perfette per un dialogo con i nostri interni contemporanei». Si tratta di yacht eleganti, dalle linee sobrie e equilibrio delle masse, «vogliamo offrire ai nostri committenti un vestito su misura per loro. Un abito che non urli la loro ricchezza ma che esprima al meglio il gusto per il made In Italy. I nostri yacht non si scelgono perché corrono di più o per fare show off. Sono caratterizzati da un’estrema armonia degli esterni che dialogano perfettamente con la qualità degli interni» (Buttiglieri).

Audace e visionario, di nuovo Sanlorenzo ha sfidato le convenzioni presentando, in settembre sia al Yachting Festival di Cannes sia al Salone Nautico di Genova il primo motoryacht asimmetrico al mondo: SL102. Asimmetrico come la natura, come il corpo umano, come una casa. Di primo acchito nulla trapela, poi l’occhio attento scopre che la barca ha i due lati diversi, e quel che ne consegue. L’idea madre nacque dall’incontro di Perotti con Chris Bangle, a lungo guida dei team di design di Bmw, Mini e Rolls Royce, poi lo studio Zuccon ha implementato quel lampo di creatività, «trovando la simmetria nell’asimmetria e conciliando innovazione e tradizione» (Perotti).
SL102 ripensa così il layout canonico di uno yacht, mantenendo il solo passavanti sul lato di dritta ed eliminando quello sinistro, che viene portato sul tetto della struttura, consentendo attraverso questa configurazione asimmetrica, mai sperimentata prima, di recuperare circa 10 mq di superficie a favore degli ambienti interni.
Al Monaco Yacht Show Sanlorenzo partecipa con quattro superyacht tra cui il 500Exp. Caratterizzato da una zona di poppa allungata rispetto al 460Exp per una lunghezza totale fuori tutto di 47 metri e una larghezza massima di 9,60 metri, il 500Exp mantiene lo stile e il volume della sovrastruttura avanzata verso prua che caratterizza con tanta personalità la gamma Explorer Sanlorenzo, testimoniando nelle sue linee eleganti e senza tempo la massima cura nei confronti dell’estetica che da sempre contraddistingue il cantiere.

A cura di Piera Anna Franini

Le banche tra smartphone e concorrenza del web

Gli istituti di credito stanno ripensando il concetto stesso di filiale, sempre meno frequentata dai correntisti, per costruirlo attorno a una serie di competenze specializzate, che giustifichino un prezzo più elevato per il cliente. E si preparano all’arrivo dei colossi di internet che rischiano di mettere a repentaglio margini e fatturato.

Interattivi ed esigenti, iperconnessi e alla ricerca di costi dei servizi sempre più bassi ma con elevata qualità. Sono i nuovi clienti delle banche, profondamente diversi da quelli che solo qualche anno fa si presentavano allo sportello, oggi affiancato in maniera sempre più prevalente dal canale digitale.

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Un recente report di CheBanca (gruppo Mediobanca) spiega che nei prossimi cinque anni il contatto tra cliente e banca avverrà dalle 20 alle 30 volte al mese con lo smartphone, 5-10 volte con un contact center, 3-5 attraverso un Atm e solamente una o due in filiale. Un cambiamento che ha già messo in moto meccanismi di riposizionamento strategico dell’attività bancaria: le transazioni classiche (come i versamenti, i prelievi e l’incasso di carta finanziaria) tradizionalmente erogate allo sportello registreranno una tendenza decrescente, genereranno minor valore aggiunto e saranno marginali nel contributo al conto economico, mentre i costi di struttura resteranno quasi inalterati. L’unica voce in crescita sarà la richiesta di un contatto specialistico nelle sedi fisiche su dossier complessi che necessitano di consulenza specifica, come la richiesta di mutui o le operazioni di finanza strutturata per le piccole imprese. Le banche dovranno dunque ripensare il concetto di filiale e costruirlo attorno a una serie di competenze specializzate, disponibili a richiesta, e che giustificano la richiesta di un prezzo più elevato al cliente.

Smartphone e pc: il grande business. A testimoniare il cambio delle modalità di accesso in banca è anche una ricerca dell’Associazione bancaria italiana, in collaborazione con Gfk, che spiega come siano ormai oltre 18 milioni i clienti che accedono ai servizi grazie al web. Non solo. La metà di questi lo fa in mobilità attraverso lo smartphone, con una crescita molto elevata nell’ultimo anno mentre negli ultimi due sono cresciuti di oltre 3,5 milioni gli utilizzatori di mobile banking e lo smartphone è utilizzato da oltre 9 milioni di persone (pari al 31%, contro il 24 nel 2016)
Nel complesso il 95% delle persone usa almeno un canale digitale per relazionarsi con la banca, scegliendo o mixando tra Atm, internet banking, mobile banking e contact center. La ricerca ha individuato tre grandi fasce di clientela rideterminate dall’ingresso massiccio della rete nel contatto tra clienti e istituti di credito. Così accanto ai tradizionali, e cioè coloro che accedono ai servizi tramite l’agenzia o il promotore, si sono posizionati i fisici e digitali, caratterizzati da un uso di entrambi le modalità e che rappresentano il 53% della clientela. Infine, i solo digitali evoluti, navigatori abituali sulla rete e utilizzatori di internet banking, che accedono sempre più spesso alla banca anche con lo smartphone: 52% contro una media del 31 relativa all’universo dei bancarizzati. Anche la frequenza di contatto è elevata: il 59% di questi clienti fa un uso assiduo della banca, accedendovi almeno ogni due giorni o anche più spesso, e il 52% raccoglie informazioni e confronta i servizi bancari, non solo recandosi nelle agenzie ma anche effettuando ricerche in rete nei siti bancari e non.

Nuovi concorrenti e un mercato diverso. Non è solo sulle transazioni classiche che la banca sarà costretta a cambiare tattica. In tutti i settori del credito è l’arrivo di nuovi concorrenti, estranei all’attività tradizionale, a mettere a repentaglio margini e fatturato. Nel settore dei pagamenti, per esempio, i colossi di internet hanno già messo radici e iniziano a occupare gli spazi che prima erano di dominio assoluto delle banche. Se finora questa evoluzione ha interessato gli Usa ora i primi passi sono mossi anche sui mercati europei. Così negli Stati Uniti è già attivo Google Wallet, un’applicazione che trasforma il telefono cellulare in un borsellino digitale senza costi aggiuntivi. E sullo stesso principio si basa Apple Pay sviluppato dalla casa di Cupertino e già inserito nel portafoglio di offerta dei principali istituti bancari italiani. Anche Facebook si muove nella stessa direzione con il test sugli utenti di Messenger (oggi 700 milioni nel mondo) di un sistema di pagamento attraverso gli sms scambiati sulla piattaforma del social network.
Si tratta di una sfilza di concorrenti aggressivi che non hanno però l’intenzione prioritaria di conquistare le banche, e non sono nemmeno partiti per sviluppare un sistema di pagamenti alternativo. La loro filosofia è diversa e può rappresentare una traccia per ripensare il modello di business degli operatori classici del credito. I social media, infatti, nascono aggregando persone, costruiscono una piattaforma sulla comunità generata (la cosiddetta community) e a questa forniscono servizi di ogni genere, anche quelli bancari dunque, ma non solo. Sta agli operatori tradizionali individuare forme di partnership per agganciarsi a queste nuove realtà, pena la loro scomparsa.
Sulla base di questi condizioni anche il credito deve iniziare a considerare, nel suo capitale intangibile, il valore della community dei suoi clienti. A questa occorre proporre non solo servizi tradizionali (la transazione non la vuole pagare più nessuno perché è diventata una commodity e i clienti la fanno da soli) ma soprattutto utilità ad alto valore aggiunto. Non è solo teoria. Gli esempi di questo modello sono già presenti sul mercato.
Uno di questi è Swizzy offerto da Artigiancassa (gruppo Bnl Bnp Paribas), un’app studiata per agli artigiani e le microimprese che non nasce come servizio bancario ma come strumento di marketing digitale da usare su smartphone. A utilizzarlo per primi in maniera strutturata sono stati i parrucchieri. Una categoria che ha bisogno, oltre ai fidi, anche di un aiuto per sviluppare il business. Nel caso specifico il coiffeur, che ha un’attività con picchi di lavoro concentrati in alcune ore della giornata, può attraverso lo strumento inviare un messaggio ai clienti con la proposta di uno sconto sul servizio se si presenta negli orari meno affollati. Si ottimizza così il flusso di lavoro e si possono aggiungere servizi aggiuntivi come la prenotazione di un certo tipo di taglio o un determinato colore della tinta. Le modalità di utilizzo sono molteplici ma l’obiettivo di tutte è creare valore per l’operatore economico. Alla banca resta uno strumento di conoscenza dell’azienda per lo sviluppo del business con la possibilità di fornire servizi tradizionali, come un finanziamento classico o un leasing tagliato su misura, partendo dalle informazioni che lo stesso negoziante fornisce alla piattaforma tecnologica.

La fine dell’attività tradizionale. Se la tecnologia apre il settore dei pagamenti e delle transazioni a nuovi soggetti, lo stesso rischia di avvenire nell’attività tipica bancaria. Il quasi monopolio nell’offerta di finanziamenti è aggredito dai nuovi player di origine non creditizia. Un colosso delle vendite on line come Amazon eroga prestiti alle Pmi che operano sul suo sito attraverso Amazon lending. Un servizio che concede fidi, oggi solo negli Stati Uniti e in Giappone ma presto anche in Italia, per un importo compreso tra mille a 600mila dollari e che arrivano all’impresa attraverso un meccanismo cosiddetto a “invito”. I venditori presenti sulla piattaforma non possono chiedere direttamente il prestito, è Amazon che sceglie le aziende a cui concederlo in base agli algoritmi interni che prendono in esame la popolarità dei prodotti e la frequenza con cui si esauriscono le scorte. Il fido è offerto agli operatori più performanti e il rating del cliente è stabilito a monte, addirittura prima che lo stesso ne faccia richiesta. In questo modo le potenzialità di sviluppo del commerciante on line sono incentivate dallo stesso sistema.
Ci sono altri esempi di questa rivoluzione. Come il caso di Kabbage, fondato ad Atlanta, che è una piattaforma di credito solo on line che ha erogato, dal 2009 a oggi, impieghi per circa 4 miliardi di dollari a 100mila aziende. Non bisogna poi sottovalutare il fenomeno, ancora non regolamentato ma in grado di stravolgere il circuito delle transazioni finanziarie, del peer to peer lending, cioè dei siti nei quali i privati cittadini si prestano i soldi tra loro, saltando l’intermediazione della banca. E ancora le aziende specializzate, come la francese Lendix, che mettono in contatto sul web i piccoli investitori direttamente con le aziende che presentano i loro progetti da finanziare. Un realtà in forte affermazione al punto che, lo scorso maggio, Lendix ha ottenuto anche la copertura del Fondo di garanzia pubblico gestito dal ministero dello Sviluppo economico per i finanziamenti erogati alle Pmi.

Ma il contante non sparisce. Se la direzione tracciata è quella di un mondo di pagamenti digitali con l’ingresso di gestori diversi dalle banche tradizionali, ci sono segnali evidenti della resurrezione del contante. A testimoniarlo è uno studio della Banca dei regolamenti internazionali che spiega come la crescita dell’uso di banconote sia legata alla crisi bancaria e dei debiti sovrani iniziata con il crollo della Lehman Brothers nel 2008.
Da quel momento, anni di sofferenza economica hanno spinto i risparmiatori a ricorrere al cash non tanto per regolare le transazioni ma per contare su una riserva di emergenza contro il rischio di un blocco del sistema bancario più volte paventato e realmente accaduto nella fase più acuta della recessione in Grecia. A spingere questo trend anche i bassi tassi di interesse riconosciuti agli investimenti che hanno motivato i risparmiatori a detenere quantità più elevate di contante nelle case e nelle cassette di sicurezza. E il fatto che in molti Paesi i depositi sopra i 5mila euro sono tassati.
Non solo. In Italia tra le cause che incentivano l’uso del cash c’è anche l’enorme fetta di economia sommersa insieme a fattori come il basso reddito di alcune aree del Paese, che non stimola l’uso di pagamenti alternativi. A favorire la ripresa della circolazione monetaria cartacea anche il cambio delle norme sulla soglia dei pagamenti (prima fissata in mille euro poi fatta risalire a 3mila). E, paradossalmente, anche la diffusione capillare dei distributori di contante che hanno registrato una fortissima espansione. Solo negli ultimi 10 anni gli Atm sono cresciuti del 50% con tassi più elevati nei Paesi emergenti.
A rimarcare la passione per il denaro liquido anche l’ultimo rapporto sulla società cashless 2017 della European House – Ambrosetti secondo il quale in Italia il contante in circolazione continua ad aumentare (da 128 a 182 miliardi di euro tra 2008 e 2015) ed è cresciuto del 6,9% nel periodo 2014- 2015. Nel confronto globale l’Italia è 25ª al mondo per cash intensity (rapporto tra il valore del contante in circolazione e Pil) tra le 131 economie prese in considerazione e il secondo peggiore Stato dell’Ue-28 (dopo la Bulgaria): 11,2% rispetto al 9,7% dell’Eurozona.

La risposta della carta elettronica. Anche il mondo dei pagamenti digitali ha iniziato a percepire la resistenza al cambiamento nell’uso della cartamoneta. Così i gestori dei circuiti internazionali hanno spinto l’acceleratore su soluzioni che ne aumentano la semplicità d’uso e l’accessibilità, come la diffusione delle carte di credito per pagare piccoli importi e l’arrivo della tecnologia che consente, ad esempio, di fare le offerte alla cassetta delle elemosine nelle chiese in Danimarca, pagare pizza e birra negli Stati Uniti tramite una app o usare il riconoscimento facciale nei fast food cinesi. L’uso di carte per i pagamenti di piccole somme è incentivato anche con la diffusione capillare dei Pos e, ora, con i meno costosi terminali basati su smartphone e tablet. Una strategia che inizia a dare risultati.
A livello globale i pagamenti elettronici nei Paesi componenti il Cpmi (Committee on payments and market infrastructures) sono passati dal 13% del Pil del 2000 al 25% del 2016, un aumento senza particolari differenze fra Paesi avanzati e gli emergenti. L’uso è al 10% in Germania, Giappone e Messico, oltre il 40% in Corea, Arabia e Gran Bretagna.

La privacy e la nuova sfida per le banche. La marcata automazione dei processi bancari e la sempre maggiore digitalizzazione dei pagamenti apre una nuova sfida per il sistema creditizio e finanziario.
Quella relativa alla gestione dei dati sensibili dei clienti che con, un corretto uso, può dare un’ulteriore spinta alla concorrenza e allo sviluppo del business. Dal maggio scorso è, infatti, pienamente operativo il regolamento europeo Gdpr sulla protezione dei dati personali che ha l’obiettivo uniformare le norme di settore dei Paesi Ue e ampliare la protezione dei suoi cittadini.
Tra le nuove facoltà previste ci sono il diritto all’accesso (articolo 15) che consente all’interessato di ottenere dal titolare del trattamento la conferma che sia o meno in corso un uso di dati personali che lo riguardano e, in caso affermativo, il diritto a ottenerne gratuitamente l’accesso. Previsto anche il diritto all’oblio (articolo 17) e cioè il diritto dell’interessato di interrompere la diffusione e l’elaborazione delle informazioni personali identificabili e di ottenere la cancellazione dei dati che lo riguardano. E il diritto alla portabilità (articolo 20). Ed è proprio questo l’elemento che potrebbe generare una maggiore concorrenza tra le aziende e un ampliamento del business. Il cliente di una società finanziaria potrà, infatti, spostare la sua storia personale relativa alla gestione del risparmio a un altro operatore, aiutando quest’ultimo a offrirgli un’offerta costruita attorno a parametri oggettivi tracciati nel tempo. Un’opportunità che può contribuire all’innovazione e allo sviluppo di nuovi servizi. Basta pensare al diverso approccio all’investimento che si registra nelle diverse fasi della vita di un risparmiatore e alla possibilità, per un operatore, di profilare un prodotto ad hoc grazie alla conoscenza dei differenti tassi di propensione al risparmio dei periodi precedenti. Queste informazioni, finora inaccessibili, sono ora nella disponibilità del cliente che cambia banca.
È ancora presto per valutare l’impatto che può determinare l’esercizio del diritto alla portabilità sulle strategie commerciali degli operatori finanziari. Si possono solo ipotizzare le conseguenze, partendo dall’assunto di un report elaborato da Cetif e Crif secondo il quale «la digitalizzazione comporta la gestione di un sovraccarico informativo, ma offre anche la possibilità di tariffare secondo nuove informazioni e di targetizzare ulteriormente i prodotti e i clienti».
La disponibilità di ottenere dal cliente la dote informativa sui comportamenti del passato è un fattore che potrà agevolare la loro migrazione da un operatore a un altro. E sulla scorta di quanto accaduto nel settore telefonico, si può trasformare in un elemento di marketing che può contribuire a un miglioramento dell’efficienza del mercato finanziario.

A cura di Antonio Maria Ferrari

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I dati diventano intelligenti

Grazie all’intelligenza artificiale i big data diventeranno consapevoli, autonomi e in grado di autogovernarsi. Una rivoluzione che avrà molteplici conseguenze

Machine learning, internet delle cose ed evoluzione del digitale sembrano essere le tematiche più interessanti del 2018 tech. Ma quali sono le tendenze dominanti che già stanno emergendo all’interno delle varie branche dell’informatica? Ne parlano alcuni protagonisti del settore.

[auth href=”http://www.worldexcellence.it/registrazione/” text=”Per leggere l’intero articolo devi essere un utente registrato.
Clicca qui per registrarti gratis adesso o esegui il login per continuare.”]Dati, la rivoluzione dell’intelligenza artificiale. Partiamo dai dati, che stanno subendo una trasformazione radicale. Anzi, una rivoluzione copernicana. Nella previsione di Mark Bregman, senior vice president e chief technology officer di NetApp, si parla apertamente di dati che «diventano autoconsapevoli». Oggi, suggerisce il manager, possiamo assistere a «processi che agiscono sul dato e determinano come viene trasferito, gestito e protetto. Ma cosa succederebbe «se, invece, fosse il dato a definire se stesso?», si chiede il vicepresidente della società specializzata in sistemi e servizi per agevolare l’archivio dei dati on premises e in cloud. La risposta parte da lontano. E suggerisce che, più si differenziano rispetto a oggi, più acquisiscono «una certa consapevolezza e autonomia». Questo trasforma anche il modo di gestirli. «I metadati», prosegue Bregman, «permetteranno ai dati di trasportarsi, classificarsi, analizzarsi e proteggersi. Autonomamente. I flussi fra dati, applicazioni ed elementi di archiviazione storage saranno mappati in tempo reale, così da garantire la disponibilità delle esatte informazioni di cui un utente ha bisogno nel momento esatto in cui ne ha esigenza. Questo introduce anche la capacità per i dati di autogovernarsi. Essi stessi determineranno chi ha diritto di accedervi, condividerli e servirsene. Ciò potrebbe avere implicazioni più ampie in tema di protezione dei dati esterni, privacy, governance e sovranità dei dati».
Paradossalmente, informazioni che si autogestiscono sono più controllabili alla fonte. Dice infatti Bregman: «Quando i dati sono autoconsapevoli, possono essere taggati in modo tale da controllare chi vi accede, quali informazioni rendere disponibili, a chi e quando farlo. Tutto questo, senza spreco di tempo e, potenzialmente, senza l’intervento dell’uomo, che potrebbe commettere errori nel processo di suddivisione e approvazione dei dati diffondendo informazioni riservate a soggetti non autorizzati».
Il manager di Netapp ha evidenziato altre quattro dinamiche che cambieranno la vita dei dati. A partire dalla nuova vocazione delle macchine virtuali, destinate a diventare rideshare, cioè utilizzate con la stessa logica del leasing, del car sharing o del car pooling. «Gestire i dati sarà più veloce e conveniente su macchine virtuali, distribuite su un’infrastruttura webscale, che su quelle reali». La scelta, dice Bregman, è simile a quella del consumatore che deve decidere «se acquistare un’automobile o utilizzare un servizio di rideshare come Uber o Lyft. Chi trasporta carichi pesanti ogni giorno, forse trova più logico acquistare un camion. Se invece si ha bisogno di un veicolo soltanto per un determinato periodo di tempo, potrebbe essere più pratico affittarlo. Ecco: lo stesso meccanismo interviene quando si deve optare per macchine reali o virtuali.

Il primo caso può essere costoso, ma è più indicato per chi ha carichi di lavoro consistenti e intensivi». Proprio come il camion. Mentre «dotarsi di una macchina virtuale in cloud per carichi di lavoro variabili è come una forma di leasing: gli utenti possono accedervi senza che sia di loro proprietà, e senza dover conoscerne i dettagli».
Importante anche l’evoluzione dai big agli huge data che, dice Bregman, «richiederà nuove architetture a stato solido». Spiega il manager: «Man mano che aumenta l’esigenza di analizzare enormi serie di dati, si presenta la necessità di trasferirli più vicino alla risorsa computazionale. Sarà la memoria persistente a rendere possibile un calcolo con una latenza ultra-bassa senza che si perdano dati. Proprio queste necessità di latenza finiranno per forzare le architetture software a cambiare e creare, per le imprese, nuove opportunità guidate dai dati. La tecnologia Flash ha rappresentato un cambiamento importantissimo nel settore; però, il software in esecuzione non è cambiato, semplicemente è diventato più veloce. In passato, la funzione principale dell’It era automatizzare e ottimizzare processi come ordini, fatture, contabilità dei clienti e altre attività. Oggi, è fondamentale per arricchire i rapporti con i clienti offrendo servizi sempre attivi, app mobili ed esperienze rich web. Il prossimo passo sarà monetizzare i dati raccolti attraverso vari sensori e dispositivi per creare nuove opportunità di business: è questo passaggio che richiederà nuove architetture applicative supportate da tecnologie come la memoria persistente».
Altro capitolo del 2018 dei dati, i meccanismi decentrati, che secondo Bregman «emergeranno e avranno un profondo impatto sui data centre, e saranno una sfida al tradizionale senso di protezione e di gestione dei dati. La blockchain è un primo esempio di questa tendenza. Dato che non esiste un punto centrale di controllo, è impossibile cambiare o cancellare le informazioni contenute in una blockchain e tutte le transazioni sono irreversibili. Bisogna pensarlo come un sistema biologico. C’è una miriade di piccoli organismi e ognuno di loro sa cosa deve fare, senza dover comunicare con nessun altro o ricevere disposizioni. È poi sufficiente inserire un po’ di «nutrienti», che nel nostro caso sono i dati, e che sanno cosa fare: e tutto inizia a funzionare in modo cooperativo, senza alcun controllo centrale. Proprio come accade in una barriera corallina.

Ultima previsione: i dati cresceranno più velocemente della capacità di trasportarli. «E questo va bene», sottolinea Bregman. «Non è certo un segreto che i dati siano diventati incredibilmente dinamici e che siano generati a una velocità senza precedenti, che supererà di molto la capacità di trasportarli. Tuttavia, invece di trasferire i dati, saranno le applicazioni e le risorse necessarie per processarli a essere spostate su di loro. In futuro, la quantità di dati elaborati nel core sarà sempre inferiore a quelli generati nell’edge, ma questo non sarà casuale. Per esempio, le case automobilistiche stanno aggiungendo alle loro auto sensori che andranno a generare un tale numero di dati che non esistono reti abbastanza veloci per trasportarli dall’auto al data centre. Storicamente, i dispositivi edge non hanno mai creato una grossa quantità di dati ma ora, con sensori dappertutto, dalle automobili ai termostati ai dispositivi indossabili, i dati periferici stanno crescendo così velocemente che supereranno l’abilità delle reti di collegarsi con il core. Le vetture a guida autonoma e gli altri tipi di dispositivi periferici richiedono analisi in tempo reale per prendere decisioni critiche in tempo reale. Il risultato? Trasferiremo le applicazioni sui dati».

Data centre, la vita è adesso. Anche Vertiv (ex Emerson Network Power), nella sua top five sul 2018 dei centri elaborazione dati, punta sulla nuova missione dell’edge. L’azienda, specializzata nella progettazione, realizzazione e fornitura di servizi alle infrastrutture critiche indispensabili nei data centre, vede grandi progressi in questa dinamica. «Volumi crescenti di dati, alimentati in gran parte da dispositivi connessi, hanno indotto le aziende a riconsiderare le proprie infrastrutture per soddisfare le maggiori richieste dei consumatori», premette Giordano Albertazzi, presidente di Vertiv in Europa, Medio Oriente e Africa. «Anche se le società hanno diverse possibilità per sostenere questa crescita, molti leader It stanno scegliendo di avvicinare le proprie strutture all’utente o all’edge. A prescindere dall’approccio che adotteranno, la velocità e la continuità di servizio garantiti in questa fase diverranno l’offerta più allettante per i consumatori. Ecco. La «parolina magica» per giungere a tutto questo è Gen 4, cioè «data centre di quarta generazione» che, secondo una nota di Vertiv, «supererà ogni barriera, integrando facilmente le strutture core con un edge di rete mission-critical più intelligente», diventando «il modello per le reti It del 2020».
In atri termini, il futuro dà più importanza all’edge e non può prescindere dalla sua integrazione con il core, «questo», afferma Vertiv, «grazie ad architetture innovative che offrono capacità quasi in tempo reale in moduli scalabili ed economici»; questi, a loro volta, «sfruttano soluzioni termiche ottimizzate, alimentazione elettrica ad alta densità, batterie agli ioni di litio e unità avanzate di distribuzione dell’energia. Il tutto è coadiuvato da tecnologie evolute di monitoraggio e gestione, che permettono a centinaia o persino a migliaia di nodi It distribuiti di operare insieme per ridurre latenza e costi iniziali, aumentare i tassi di utilizzo, rimuovere la complessità e permettere alle organizzazioni di aggiungere capacità It legata alla rete, quando e dove necessario».
Ad avere un forte impatto sull’ecosistema del data centre nel 2018 sarà anche un particolare approccio da parte dei cloud provider che, grazie alla rapida affermazione delle «nuvole virtuali», non riescono a fronteggiare la richiesta di capacità. «In realtà», affermano a Vertiv, «molti non vorrebbero nemmeno provarci. Preferiscono concentrarsi sulla fornitura di servizi e altre priorità dei nuovi data centre e si rivolgeranno ai provider di colocation per soddisfare le esigenze di maggiore capacità». Una scelta che ha la sua logica: «Essendo focalizzate su efficienza e scalabilità, le strutture di colocation possono soddisfare la domanda rapidamente e allo stesso tempo ridurre i costi». E non è tutto. Il proliferare di strutture di colocation consente ai cloud provider una scelta davvero assortita, «in luoghi che rispondano alle necessità degli utenti, dove possano operare come strutture edge».
Collegata a questo trend è la terza previsione di Vertiv, che vede una riconfigurazione dei data centre di classe media. «Non è un mistero che le maggiori aree di crescita sul mercato dei data centre si trovino nelle infrastrutture hyperscale, in genere provider di cloud o colocation, e sull’edge di rete», afferma l’azienda. Con la crescita di queste risorse, dunque, «gli operatori di data centre tradizionali ora hanno l’opportunità di rivalutare e riconfigurare le proprie strutture e risorse che rimangono cruciali per le operazioni locali. Le organizzazioni con più data centre continueranno a consolidare le proprie risorse It interne, per esempio trasferendo nel cloud o in colocation ciò che è possibile spostare, ridimensionando e sfruttando allo stesso tempo configurazioni dalla rapida implementazione che possono essere scalate velocemente».

Nel mentre, si materializza una nuova occasione per il comparto: l’arrivo dell’alta densità. «La community dei data centre parla da un decennio di densità in forte crescita per la potenza dei rack, ma gli aumenti, nel migliore dei casi, sono stati incrementali. Le cose stanno cambiando. Densità inferiori a 10 kW per rack rimangono la norma, ma implementazioni a 15 kW, in strutture hyperscale non sono più così rare e alcune stanno avanzando verso i 25 kW». Perché proprio ora? «La responsabilità principale va all’introduzione e all’adozione diffusa di sistemi informatici iperconvergenti. I provider di colocation, ovviamente, danno priorità allo spazio nelle proprie strutture e l’alta densità dei rack può consentire maggiori guadagni. I progressi nel risparmio energetico nelle tecnologie di server e chip possono solo ritardare l’inevitabilità dell’alta densità posticipata a lungo. Ci sono tuttavia motivi per credere che uno spostamento in massa verso maggiori densità potrebbe assomigliare più a una lenta marcia che a un’accelerata. Densità notevolmente più alte possono cambiare in modo significativo la struttura di un data centre, dall’alimentazione al raffreddamento di ambienti a densità più elevate». L’alta densità sta dunque arrivando, «ma probabilmente non prima della fine del 2018 o oltre».
In conclusione, si torna all’edge, e in particolare alla reazione generale a questo nuovo approccio. «Un numero crescente di aziende», spiega Vertiv, «sta spostando i sistemi di computing sul proprio edge di rete; è quindi necessario procedere a una valutazione critica delle strutture che ospitano queste risorse edge, della loro sicurezza e della proprietà dei dati ospitati. Questa analisi include il progetto fisico e meccanico, la costruzione e la sicurezza delle strutture edge e complessi dettagli legati alla proprietà dei dati. I governi e gli enti regolatori di tutto il mondo non potranno evitare di considerare questi elementi e prendere eventuali provvedimenti. Spostare i dati distribuiti nel mondo sul cloud o in una struttura core e recuperarli per l’analisi è un processo troppo lento e macchinoso, per cui sempre più cluster di dati e capacità analitiche risiederanno sull’edge, un edge che può trovarsi in città, stati o paesi diversi da quelli in cui ha sede un’azienda. Chi sono i proprietari dei dati e cosa possono fare con questo patrimonio di informazioni? Il dibattito è in corso e nel 2018 si avanzerà verso azioni e risposte più concrete».

Pagamenti semplici e digitali. Per pagare e morire c’è sempre tempo, recita un vecchio proverbio. Ma, solo per quanto riguarda le transazioni, sia chiaro, ora non è più così. Colmare il ritardo accumulato dall’Italia nei pagamenti digitali è, secondo molti esperti, un imperativo categorico. «Alcuni paesi europei, in particolare quelli nordici, hanno già raggiunto una penetrazione elevatissima dei pagamenti digitali, mentre l’Italia registra ancora un forte ritardo che si traduce in minore competitività e quindi in un impatto economico negativo», ricorda Alessandro Piccioni, strategy & innovation director di Nexi, leader in Italia nei sistemi di pagamento digitali. «La grande diffusione del contante ha infatti un costo che si riversa sui cittadini e sulle imprese, che spesso non ne sono consapevoli». Il 2018 può rivelarsi determinante? Difficile dirlo. Ma l’anno scorso ha regalato al settore alcuni segnali positivi, che si sono tradotti in «un’accelerazione importante negli ultimi mesi. Nel corso di quest’anno, questa tendenza si può consolidare grazie a una maggiore consapevolezza dei benefici da parte di tutti gli attori coinvolti: banche, esercenti e consumatori finali».
In che modo si può agevolare questa nuova realtà? «Occorre fare leva su alcuni elementi strategici: semplicità di utilizzo, velocità e continua innovazione», dice Piccioni. «Il futuro dei pagamenti, e più in generale l’evoluzione del fintech in Italia, si giocherà proprio su questi tre assi. Ci sono ancora molte resistenze: prima di tutto, la spesso errata percezione del costo delle operazioni, ma il percorso è stato intrapreso e l’evoluzione infrastrutturale avviata. Una trasformazione che porterà a un ammodernamento dei sistemi di pagamento». Come? «In primo luogo attraverso l’introduzione e la diffusione capillare di smart pos che, tra le altre cose, garantiranno una migliore user experience di pagamento, e soprattutto l’introduzione di prodotti e servizi a supporto del business e dei consumatori, che i pos attuali non riescono a supportare».

Una banca irriconoscibile. Uno dei settori che, a fine anno, avrà risentito maggiormente della trasformazione tecnologica sarà quello bancario. Un mondo che è già stato completamente trasformato dall’onda Ict e digitale, ma che nell’anno in corso si deve aspettare una nuova tornata di novità tech, capaci di avere un impatto pesante su tutto il business. «Il 2018 sarà l’anno in cui cominceranno a emergere dei trend molto interessanti che non riguardano soltanto l’innovazione tecnologica, ma anche i modelli di business e vedremo che il concetto stesso di proprietà unica di un asset inizierà a essere messo in discussione», spiega Vincenzo Fiore, ceo di Auriga, azienda specializzata in software per la banca omnicanale. «Parliamo di cambiamenti ancora una volta molto lontani da ciò che era l’istituto di credito tradizionale, ma che aprono prospettive interessanti, ed è importante prepararsi fin da ora a questi cambiamenti, magari guardando all’estero dove qualcosa comincia già a muoversi».
La nuova ondata di cambiamento investirà praticamente tutto l’universo bancario. A iniziare dalle succursali. In questo caso, sarà una trasformazione strategica a indurre nuove strategie tech. «Molte banche inizieranno a considerare nuovi modelli di filiale per cominciare a condividere i costi infrastrutturali. Un trend che prenderà piede è la coabitazione di diversi brand all’interno di un unico hub dedicato ai servizi finanziari, anziché la creazione di tante filiali diverse di cui ciascun istituto è l’esclusivo proprietario. Questo porterà a ridurre i costi delle sedi e aumenterà invece il focus sulla customer experience. Considerato quindi che la filiale di per sé non sarà più l’unico fattore decisivo per la fidelizzazione del cliente, le banche dovranno investire in software innovativi e in sistemi self-service che le aiutino a differenziarsi».

Questa nuova prospettiva «a sua volta alimenta un altro grande trend che è quello del cambio di proprietà degli asset. Ci si aspetta che più banche si affidino a operatori terzi, specializzati nella fornitura e nella gestione degli Atm/Asd (assisted self service device), con una conseguente riduzione dei costi di gestione e di manutenzione di queste tecnologie. Per prepararsi a questo le banche dovrebbero cominciare a considerare l’adozione di software multivendor basati sul cloud».
Naturalmente, nel corso di quest’anno proseguirà il calo delle filiali; quelle rimaste «diventeranno sempre più smart e accattivanti per i consumatori. L’aumento degli investimenti in automazione e nel miglioramento della customer experience porterà a una convergenza tra canali bancari differenti». Il caro e ormai vecchio omnichannel. «Un elemento chiave», prosegue Fiore, «sarà il raggiungimento del giusto bilanciamento tra la parte digitale e quella fisica all’interno delle filiali, abbracciando le nuove tecnologie ma senza andare a discapito della presenza umana e della personalizzazione dei servizi al cliente. Già oggi, guardando alle banche europee, i clienti possono accedere a un gran numero di funzionalità in modalità self service e, allo stesso tempo, avvalersi del consulente di filiale specializzato in un determinato ambito».
Il 2018 è anche l’anno del regolamento europeo sulla protezione dei dati (General data protection regulation), che cambierà completamente l’approccio ai dati. «Le banche sono preparate per questi cambiamenti, ma da questo momento in avanti diventerà ancora più importante investire sui sistemi per raccogliere e elaborare i dati in tutta sicurezza, nel rispetto delle nuove norme». Oltre alla Gdpr, le aziende di credito dovranno fronteggiare la sfida della Psd2 e di tutti i player che verranno favoriti da questa apertura, prime tra tutte le «neobanche» e le fintech. «Sebbene queste non siano ancora in grado di minacciare realmente le banche tradizionali, per gli istituti di credito ora è il momento di occuparsene. Ci aspettiamo di vedere emergere una più stretta collaborazione favorita dall’entrata in vigore anche nel nostro paese della Psd2 e della conseguente necessità delle banche di mettere a disposizione le open Api per fornire al cliente finale nuovi modelli di servizio e di business».

Iot regista del cambiamento. C’è chi le previsioni non le fa a un anno, ma addirittura a tre. Schneider Electric, azienda specializzata nella gestione dell’energia e dell’automazione, ha infatti presentato lo Iot 2020 business report, dedicato a uno dei conclamati protagonisti dell’Ict di questa epoca: l’internet delle cose. Perché è stato scelto questo arco di tempo? La risposta è semplice: il 2020 è stato identificato come l’anno x, in cui il percorso che porterà le grandi aziende a servirsi delle tecnologie Iot sarà inesorabilmente completato.
Lo studio si basa su un’inchiesta effettuata da Schneider, che ha intervistato 3mila business leader in 12 paesi (Italia compresa), integrata dall’esperienza dell’azienda e dai feedback raccolti da clienti e partner. Cinque le previsioni per quest’anno. A partire dal ruolo di playmaker che l’internet delle cose si sta conquistando: lo Iot, infatti, «scatenerà la prossima ondata di trasformazione digitale, unificando i mondi delle tecnologie operative e informatiche e contribuendo a creare una nuova forza lavoro mobile e digitale. Man mano che le aziende espanderanno e approfondiranno i loro programmi di digitalizzazione fino a includere tutta l’impresa, l’internet of things prenderà sempre più il centro della scena. Questa nuova ondata di trasformazione sarà abilitata da nuovi sensori connessi disponibili a costi più abbordabili, intelligenza e controllo integrati negli oggetti, reti di comunicazione più veloci e presenti dappertutto, infrastrutture cloud, funzionalità di data analytics evolute».
Il secondo trend potrebbe essere visto come un de cuius: «Lo Iot sarà una fonte di innovazione, di stravolgimento dei modelli di business e di crescita economica per le imprese, il settore pubblico, i paesi delle economie emergenti. Le aziende, le città potranno creare nuovi servizi abilitati dalle tecnologie Iot; emergeranno nuovi modelli di business; in particolare saranno le economie emergenti ad avere l’opportunità importante di sfruttare rapidamente i vantaggi dell’internet delle cose senza avere il peso sulle spalle di infrastrutture preesistenti: essenzialmente saltando una fase. McKinsey prevede che il 40% del mercato mondiale delle soluzioni Iot sarà generato da paesi in via di sviluppo».
La rinnovata importanza dell’internet delle cose porterà le sue soluzioni a essere utilizzate «per affrontare le più gravi sfide ambientali e sociali, fra cui il riscaldamento globale, la scarsità di acqua, l’inquinamento. Infatti gli interpellati per la ricerca hanno identificato come vantaggio numero uno dello Iot per la società nel suo complesso la possibilità di usare meglio le risorse. Novità anche per la gestione del patrimonio informativo: «Lo Iot trasformerà dati prima non sfruttati in informazioni che permetteranno alle imprese di offrire ai clienti un’esperienza senza precedenti».
Infine, lo Iot «promuoverà un approccio al computing aperto, interoperabile e ibrido, e stimolerà la collaborazione fra gli attori del settore It e i governi per creare standard di architettura globali in grado di affrontare la questione cyber security. Mentre le soluzioni Iot cloud-based conquisteranno popolarità, nessuna singola architettura di computing avrà il monopolio. L’internet delle cose fiorirà fra diversi sistemi, a livello edge e on premise, come parte di offerte cloud privato o pubblico»

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